Wie die Digitalisierung IT-Abteilungen herausfordert

Bisher sind IT-Abteilungen meistens nach "Industrialisierungsmaßstäben" gesteuert. Wichtig sind Faktoren wie Planbarkeit, StandardisierungStandardisierung und geringe Kosten. Doch dieser Ansatz geht zulasten von Indivdualität, Innovation und Time-to-market. Bleibt die IT auf diesem Kurs, verliert sie in der jetzigen digitalen Transformation zwangsläufig an Relevanz. Sie kann Unternehmen nicht dabei unterstützen, die notwendige Business-Agilität umzusetzen. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass die Unternehmensverantwortlichen ihre IT-Abteilung grundsätzlich neu aufstellen müssen. Dabei muss im Fokus stehen, die IT selbst zum Teil des Geschäftsmodells werden zu lassen, um neues Business zu generieren. Beispielsweise muss sich das Demand Management weg bewegen vom Sammeln, Strukturieren und Priorisieren vordefinierter Anforderungen. Vielmehr muss es gemeinsam mit den anderen Fachbereichen fachlich und technisch integrierte Gesamtlösungen definieren und in die IT-Systeme einsteuern.

Business Level Agreements erforderlich

Entscheidend in dieser Transformation ist es, dass die neue Rolle der IT als Partner im neuen Geschäftsmodell manifestiert wird. Hier müssen beispielsweise die Erfolgsmetriken von klassischen Operational Level Agreements hin zu Business Level Agreements umgestellt werden. Letztere zielen auf Business-Nutzen, Innovation, Durchsatz und Nachhaltigkeit der IT-Lösungen ab.

Die IT-Abteilung sollte sich an die Spitze der Veränderung setzen, anstatt als Bremser wahrgenommen zu werden. Das nötige Selbstbewusstsein kann sie mitbringen, nimmt die IT doch eine zunehmend zentrale Stellung ein. Neben der erwähnten Rolle des Demand Managements können hier besonders die Erfahrungen aus dem Management agiler Teams und Projekte sowie die Fähigkeiten der Enterprise- und Solution Architekten genutzt werden, um in interdisziplinären Teams die Veränderung nicht nur begleiten, sondern treiben zu können.

Wollen IT-Teams hier erfolgreich sein, müssen sie die zentralen Stellhebel in den Begriff bekommen - etwa das Schaffen von Freiräumen und Strukturen für die Entwicklung von Innovations- und Kundenzentrierung. Das gelingt etwa durch das Aufsetzen von Digital Labs, in denen neue Geschäftsmodelle, Services und IT-Lösungen gemeinsam von Business, IT und Partnern konzipiert und evaluiert werden (siehe auch Beiträge "4 Typen von Digital Labs" und "Wie man ein Digital Lab aufbaut").

Cross-funktionale Teams bilden

Im nächsten Schritt sollten cross-funktionale Teams aus den Geschäftsbereichen Sales, Marketing, Service, Produkt- und Prozessmanagement sowie der IT inklusive Demand Management, Architektur und Entwicklung mit End-to-End-Lieferverantwortung etabliert werden. Dazu bieten sich initial digitale Domänen wie Online, Mobile, Big Data/Analytics an. Zusätzlich steht die Neuausrichtung der Enterprise Architektur auf dem Programm.

Statt der Katalogisierung von IT-Systemen und Assets muss das Ziel sein, die Visualisierung der digitalen Kundenerlebnisse und Wertschöpfungketten im Zusammenspiel mit den IT-Systemen voranzutreiben. Der Fokus liegt damit auf der Verarbeitung von Informationen statt auf dem Sezieren von IT-Systemen.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich neue Herausforderungen für Mitarbeiter in der IT. Neben dem klassischen Engineering-Wissen, einer analytisch-strukturierten Vorgehensweise und dem Effizienz-Fokus wirdnun Kreativität der wichtigste Faktor. Existierende Mitarbeiter müssen entsprechend mitgenommen und geschult werden. Ein Beispiel ist das Design Thinking. Trotzdem werden Unternehmen nicht drum herum kommen, auch neue Mitarbeiter mit anderen Sichtweisen anzustellen und auf variablere Sourcing-Modelle wie etwa Crowd Sourcing zu setzen.

Vom Business Analysten zu Business Designern

Die klassischen, funktional separierten IT-Rollen müssen erweitert werden. Es entstehen ganz neue Positionen, wie etwa Data Scientists, bei denen fachliche Qualifikation und technische Fähigkeiten untrennbar verbunden sind. Gleichzeitig müssen, auch existierende Rollen erweitert werden. So wird aus dem Business Analysten, der lediglich Konzepte erstellt, im digitalen Kontext der Business Designer, der in der Lage ist, diese Konzepte durch Konfiguration entsprechender IT-Plattformen direkt in die Realität umzusetzen.

Der Schlüssel zu einer derart tiefgreifenden Veränderung einer kompletten IT-Belegschaft liegt darin, dass sich das Leadership-Modell entsprechend verändert. Statt dem klassischen "Command-Control"-Modell steht das Enablement der IT-Organisation für die neuen Herausforderungen im Vordergrund. Hier sind Management-Konzepte wie Servant Leadership, Visual Management oder Discovery Driven Planning entscheidende Faktoren, mit denen sich das IT-Management auseinandersetzen muss.