Strategien fehlen
Wie Digitalisierungschefs ihr Potenzial blockieren
- Wichtigstes Ziel von CDOs und Chief Analytic Officers ist das Schaffen einer datengetriebenen Unternehmenskultur
- Als wichtigste Hürde nennen Digitalisierungschefs den zu geringen "digitalen Alphabetisierungsgrad", doch laut Gartner unternehmen sie zu wenig, um diesen zu steigern
- Acht Prozent der Befragten messen den finanziellen Nutzen ihrer Daten-Analysen, das hält Gartner für wenig
Foto: Viorel Sima - shutterstock.com
Chief Digital Officer (CDO) liefern ihren Unternehmen bisher nicht den Mehrwert, den sie bieten könnten. Diese These stammt vom US-Marktforschungsinstitut Gartner, das sich auf eine Studie unter 257 Digitalisierungsverantwortlichen stützt. Deren Fazit: CDOs setzen die richtigen Prioritäten - aber ihre Arbeit folgt keiner erkennbaren Strategie.
Als wichtigstes Ziel nennen CDOs, Chief Analytic Officers und ihre Kollegen das Schaffen einer datengetriebenen Unternehmenskultur. Doch im Arbeitsalltag verlieren sie sich zwischen technologischen und nicht-technologischen Anforderungen sowie taktischen Aktivitäten. Konkret geht es dabei um Daten-Integration, Qualifizierungsmaßnahmen und Programme zur Verbesserung des Enterprise Information Managements (EIM). Gartner definiert EIM als übergreifende Disziplin zur Strukturierung, Beschreibung und Governance aller Assets rund um Daten und Information. EIM zielt darauf ab, organisatorische und technologische Hürden im Umgang mit Daten zu überwinden und so Transparenz und Effizienz zu steigern.
- Neue Arbeitsmodelle - Herausforderungen und Lösungen
Die digitale Transformation kann nur gelingen, wenn Unternehmen die Arbeitsplatzumgebung, Organisation und Erfolgsmetriken ändern. Das Marktforschungsunternehmen IDC nennt die vier größten Herausforderungen sowie Lösungsansätze. - Herausforderung 1: Starre Arbeitswelten
Arbeitsumgebungen von vor 20 Jahren sind heute nicht mehr agil genug, um den Erfolg von Unternehmen künftig zu sichern. Die schiere Anzahl der Tools und Datentypen, die heute für den Ablauf eines Arbeitsprozesses erforderlich sind, verursacht unnötige Reibungsverluste und kontextuelle Verschiebungen. Das verringert die Geschwindigkeit sowie Produktivität und erhöht die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter bei gleichzeitiger Frustration. - Lösungsansatz: Digitial Workplace
Schaffen Sie einen intelligenten digitalen Workplace. IDC prognostiziert, dass bis 2024 ein Drittel der G2000-Firmen auf einen globalen, sicheren, in hohem Maße integrierten und auf Zusammenarbeit ausgelegten intelligenten Digital Workplace angewiesen sein wird, der es Unternehmen ermöglicht, als grenzenlose Organisationen zu funktionieren. - Herausforderung 2: Talente sind rar
Drei Viertel der Befragten einer weltweiten IDC-Befragung zur Zukunft der Arbeit geben an, dass es für ihre Organisation zumindest in Teilbereichen problematisch ist, Digitalkompetenz zu rekrutieren. Viele räumen in Sachen Rekrutierung und Bindung der besten Talente sowie der Entwicklung deren digitaler Fertigkeiten Defizite ein. - Lösungsansatz: Digitale Lernmöglichkeiten anbieten
Um Engpässe bei am Markt verfügbaren Talenten zu überwinden, erfordert die Zukunft der Arbeit intelligentere, agilere und anpassungsfähigere Lernwege. Bis 2022 wird ein Drittel der G1000-Unternehmen dynamische und auf künstliche Intelligenz basierende Bildungswege für die Karriereentwicklung und Nachfolgeplanung anbieten. Für diese Unternehmen werden Talente zu einem ganz klaren Wettbewerbsvorteil. - Herausforderung 3: Starre Organisationen und hierarchische Führung
Herkömmliche statische Organisationen agieren eher reaktiv als vorausschauend proaktiv. Außerdem sind hierarchische Führung, Entscheidungsfindung und Top-down-Mandate das Gegenteil von Anpassungsfähigkeit und Agilität. Müde Teams verzögern den Fortschritt ebenfalls. - Lösungsansatz: Rekonfigurierbare Teams bilden
Organisationen, die ihre starren Strukturen und Führungsstile ändern wollen, sollten die Einführung eines agilen, funktionsübergreifenden Betriebsmodells "Squad" in Betracht ziehen. Bis 2024 werden zwei Drittel der Mitarbeiter in leistungsstarken G2000-Unternehmen von statischen Rollen in dynamische, multidisziplinäre, ergebnisorientierte und rekonfigurierbare Teams wechseln. - Herausforderung 4: Unangepasste Sicherheit und Vertrauen
Die Spannungsfelder zwischen zuverlässiger Sicherheit und Verfügbarkeit von Ressourcen sind in der heutigen Arbeitswelt ziemlich offensichtlich. Aufwendige und sich wiederholende Sicherheitsmaßnahmen beeinträchtigen die Produktivität und damit auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. - Lösungsansatz: Vertrauen in die Firmen-DNA schaffen
Finden Sie einen Weg, um Authentifizierung, Sicherheit und Compliance in Einklang zu bringen und dabei gleichzeitig gesetzliche Vorgaben zu erfüllen, Vertrauen zu schaffen und die Innovationskraft zu steigern. Schließen Sie sich den erfolgreichen Unternehmen an, die daran arbeiten, digitale Innovationen in ihre Sicherheits-, Datenschutz- und Vertrauensprotokolle zu integrieren.
Gartner kritisiert, dass die Befragten zwar die geringe "Data Literacy" der Belegschaft als größte Hürde ansehen, sich aber gleichzeitig zu wenig für die Verbesserung dieser "Digitalisierungsalphabetisierung" einsetzen. Die Analysten raten, mit folgenden Fragen zu starten:
Wie viele Angestellte können statistische Operationen wie etwa das Berechnen von Korrelationen und Durchschnittswerten aus dem Stand durchführen?
Wie viele Manager können auf Basis akkurater und relevanter Zahlen einen Business Case erstellen?
Wie viele Manager können den Output ihrer Systeme und Prozesse belegen und erklären?
Wie viele Data Scientisten können den Output ihrer Machine-Learning-Algorithmen erklären?
Wie viele Kunden des Unternehmens wissen den Wert der Daten zu schätzen, die man ihnen bereitstellt?
Generell achten CDOs zu wenig darauf, ob ihre Arbeit dem Unternehmen den nötigen Mehrwert bringt, so die Marktforscher weiter. Stammdaten-Management beispielsweise muss sich konsequent an den Governance-Richtlinien orientieren.
Knapp jeder zweite Befragte (45 Prozent) entwickelt Metriken wie Genauigkeit, Vollständigkeit, Skalierbarkeit und Nutzung der Daten. Insgesamt 29 Prozent geben an, außerdem den Beitrag von Daten-Assets zur Optimierung von Prozessen zu kontrollieren. Acht Prozent der Befragten messen den finanziellen Nutzen ihrer Daten-Analysen, das hält Gartner für wenig.
16 Prozent der Unternehmen arbeiten mit der Blockchain
Eine Mehrheit der Digitalisierungsverantwortlichen nimmt für sich in Anspruch, mit der Arbeit an Daten-Assets interne Prozesse sowie Produkte und Services zu verbessern (60 beziehungsweise 57 Prozent der Nennungen). Erst 19 Prozent verkaufen Daten über Datenbroker oder Online-Marktplätze.
Ein weiteres Ergebnis der Studie: Knapp sechs von zehn Unternehmen (56 Prozent) nutzen Machine Learning, fast ebenso viele (53 Prozent) Künstliche Intelligenz. 18 Prozent arbeiten mit Smart Contracts, 16 Prozent mit der Blockchain. Teils stecken all diese Projekte aber noch in der Pilot-Phase.
Gartner rät CDOs und Kollegen in vergleichbaren Positionen Folgendes:
1. Den eigenen Wertbeitrag durch nachvollziehbare Metriken zu belegen. Dafür eignen sich beispielsweise verringerte Kundenabwanderungen (aufgrund von Datenanalysen) und positive Effekte durch gesteigerte Datenqualität.
2. Taktische und strategische Ziele in Balance zu bringen. Dazu gehört auch, die Grenzen der eigenen Kompetenz zu erkennen - Implementierungen im Bereich IT bleiben Sache des CIO.
3. Mit neu aufkommenden Technologien rund um die DigitalisierungDigitalisierung zu experimentieren. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Generell erwarten die Marktforscher, dass die Rolle eines Digitalisierungschefs an Bedeutung gewinnt und damit auch der Einfluss von CDOs wächst. Daten und Daten-Analyse rücken zunehmend ins Zentrum jeder UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie, schreiben sie. Alles zu Strategien auf CIO.de