Management Development
Wie sich Führungskräfte weiterentwickeln müssen
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
- Unternehmen sollten sich intensiver als bisher um die Weiterbildung und kontinuierliche Schulung ihrer Führungskräfte bemühen.
- Die Notwendigkeit entsteht vor allem, weil die Digitalisierung Arbeitsformen und Führungsstile zwangsläufig verändert.
- Manager müssen darauf nicht nur schnell reagieren können, sondern auch ihre Mitarbeiter beim Wandel unterstützen.
Die kontinuierliche WeiterentwicklungWeiterentwicklung von Führungskräften wird nach Ansicht der Personalberater von Kienbaum noch deutlich wichtiger werden als bisher schon. Wichtigster Grund seien sich wandelnde Anforderungen an Manager durch DigitalisierungDigitalisierung und durch veränderte Arbeitsformen - etwa flachere Hierarchien und neue, agile Abläufe. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Personalführung auf CIO.de
Foto: Zukunft Personal/Franz Pfluegl
Um damit klarzukommen - so Kienbaum - müssen Manager nicht nur schnell und zugleich angemessen auf sich plötzlich verändernde Marktumfelder reagieren, sondern auch die Mitarbeiter bei der Bewältigung solcher Umwälzungen unterstützen können.
"All das gelingt nur mit der Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen", schreiben die Personalberater dazu in ihrer "Future Management Development"-Studie. Und weiter: "Ein Ausruhen auf bisherigen Erfolgen oder Berufserfahrungen und auf dem bisher erreichten Level an Expertise und Kompetenz wird auf lange Sicht unweigerlich zum Scheitern führen."
Lernfähigkeit entscheidet über Erfolg und Misserfolg
Damit es nicht dazu kommt, sollten Unternehmen "nachhaltige Lern- und Entwicklungskulturen" entwickeln, weil die Frage von Erfolg oder Misserfolg der Firma insgesamt auch von der Lernfähigkeit der ganzen Organisation abhängt.
Ausgehend von dieser Kernthese wollte Kienbaum mit Hilfe der Studie erstens den Status Quo ermitteln, also feststellen, welche Inhalte und Formate Managern zur Weiterentwicklung ihrer Management- und Führungskompetenzen angeboten werden, und zweitens Wünsche abfragen, herausfinden, welche Developmentmaßnahmen sich Manager und ihre Arbeitgeber für die Zukunft wünschen.
Die Frage war also, wie das Management Development der Zukunft aussehen sollte. Um sie zu beantworten, befragten die Macher der Studie 196 Führungskräfte von der höchsten bis zur mittleren Ebene.
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5 Kompetenzen für die Zukunft
41 Prozent davon stammten aus dem HR-Bereich, 30 Prozent aus anderen Top-Managementfunktionen und 29 Prozent aus dem sogenannten operativen Management, das heißt es handelt es sich um fachliche Führungskräfte, die nicht zwingend disziplinarische Führungsrollen innehatten. Die Studienergebnisse lassen sich in fünf Kernpunkten zusammenfassen.
Erstens: Dass die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften an Bedeutung gewinnt, darüber sind sich die Verantwortlichen in den Unternehmen durchaus im Klaren. Sowohl die befragten Manager als auch die HR-Verantwortlichen sehen einen wachsenden Bedarf an Führungskräfteentwicklung auf allen Managementebenen.
Zweitens: Ein strategieorientiertes Transformationsmanagement wird zur Kernkompetenz für Führungskräfte. Als die drei wichtigsten Qualifizierungsthemen identifiziert die Studie dabei Changemanagement, strategische Kompetenzen sowie Persönlichkeitsentwicklung.
Drittens: Als - gerade in jüngster Zeit - wichtigste Managementkompetenz betrachten die Teilnehmer an der Studie die Fähigkeit zum richtigen Umgang mit Widersprüchen und Veränderungen, also ein angemessenes Change- und Transformationsmanagement sowie virtuelle FührungFührung und Digital Leadership. Alles zu Führung auf CIO.de
Viertens: Sogenannte digi-loge Trainings werden die Zukunft bestimmten. Mit dem Begriff ist eine Mischform aus analogen und digitalen Trainingsformen gemeint. Wobei, so das Ergebnis der Befragung, auf der Ebene des Topmanagements digitale Lernformate zwar hinzukommen, die analogen wie Coachings oder Workshops aber nicht vollständig ersetzen werden. Auf den anderen Managementebenen dagegen verdrängen digitale Formate immer häufiger die analogen beziehungsweise es werden immer stärker die beschriebenen Mischformen genutzt.
Fünftens: Topmanager der Zukunft benötigen spezialisierte und internationale Weiterbildungsangebote. Die Zeit der generalisierten Management-Trainings scheint vorbei zu sein. Im Gegensatz dazu setzt das Topmanagement auf spezialisierte High-End-Angebote, die auch international vergleichbar sind. Als Partner werden breit aufgestellte Development-Anbieter bevorzugt.
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Fazit
Resümee: Die Mammutaufgabe Führungskräfteentwicklung wird zukünftig nicht einfach durch ein Mehr an zeitlichen oder finanziellen Investitionen zu bewältigen sein.
Ausreichende Mittel und zeitliche Freiräume bleiben natürlich notwendig, aber mindestens genauso wichtig wird die Entscheidung für die richtigen Inhalte und Lernformate sowie für den richtigen Anbieter entsprechender Programme.
Dabei handelt es sich um eine strategische Aufgabe, auf die sich vor allem die Unterstützungsbereiche im HR-Management konzentrieren sollten.
- Gelungene Selbstpräsentation
Wege zum Markt sind nicht nur Angebote in Printmedien und Internet-Jobbörsen. Auch Möglichkeiten der Agentur für Arbeit, einschließlich der angeschlossenen Institutionen wie ZAV (Zentrale Auslands- und Fachvermittlung) sollten ausgeschöpft werden. Um den Aktionsradius zu erweitern, ist ein berufliches und privates Kontaktnetzwerk wichtig. - Gelungene Selbstpräsentation
Erfolgreiche Bewerber zeichnet vor allem Eigeninitiative aus. Sie warten nicht, bis ihnen jemand den neuen Job auf dem Silbertablett serviert, sondern werden selbst aktiv. - Gelungene Selbstpräsentation
Im Vorstellungsgespräch zeigen erfolgreiche Bewerber, dass sie sich mit dem zukünftigen Unternehmen und der Tätigkeit dort intensiv beschäftigt haben. Sie geben zu erkennen, dass sie die anstehenden Aufgaben lösen können. - Gelungene Selbstpräsentation
Mit dem Stellenangebot sollte man sich gründlich auseinandersetzen, bevor es zur Bewerbung kommt. Die Analyse beginnt ganz oben, bei der Selbstdarstellung des Unternehmens und der Beschreibung der Aufgaben. - Gelungene Selbstpräsentation
Eine gelungene Bewerbung knausert nicht und übertreibt nicht. Das Foto misst etwa sechs mal neun Zentimeter. Die schlichte, praktische Bewerbungsmappe umfasst maximal sieben bis zehn Dokumente. Das Anschreiben passt auf ein Blatt; der Lebenslauf darf sich über zwei bis drei Seiten erstrecken. - Gelungene Selbstpräsentation
Ein Schlüssel zum Erfolg sind die besonderen Stärken des Bewerbers. Daher wenden sie sich in eigener Initiative an Unternehmen, lange bevor diese ein Stellenangebot veröffentlichen. So erschließen Bewerber den verdeckten Stellenmarkt und verschaffen sich dadurch Vorteile. - Gelungene Selbstpräsentation
Warum sollen wir gerade Sie einstellen? Als Bewerber zahlt es sich aus, auf diese Frage im Vorstellungsgespräch die passende Antwort bereit zu haben. - Gelungene Selbstpräsentation
Professionelle Bewerbungsunterlagen sind so gestaltet, dass Arbeitgeber die Eignung für den angestrebten Job erkennen können. Der Schwerpunkt liegt auf solchen Erfahrungen und Kompetenzen, die für den Job qualifizieren. - Gelungene Selbstpräsentation
Für viele CIOs ist mit ihrem Beruf auch ein Traum in Erfüllung gegangen. Wenn sie in der Firma ihren Job verlieren, finden sie im Handumdrehen etwas Neues oder machen sich selbstständig. - Gelungene Selbstpräsentation
Zielgerichtete Bewerber sehen ein Unternehmen nicht als Anlaufstelle für ihre Versorgungsansprüche. Vielmehr agieren sie wie ein Verkäufer, der dem Arbeitgeber einen Nutzen bietet und dafür eine Vergütung erhält.