Wo steckt der Nachwuchs?

Auf das erste Assessment, das jeder studierte Einsteiger bewältigen muss, folgt Assessment Nummer zwei für die besonders Ambitionierten, die das Potenzial haben, ins Management aufzusteigen - in die Management-Kategorien "MC 1 und MC 2". "Die meisten fallen im Alltag auf", sagt CIO Peter Wroblowski.

Wie etwa Thorsten Albers, 28 Jahre alt, der seit Anfang Juli als Leiter des CIO-Offices arbeitet. Direkt nach dem Vordiplom hat Albers bei einem Bilanzierungsprojekt für Henkel mitgemacht. Als er dann ein paar Jahre später auf die Korrektur seiner Diplomarbeit wartete, fragte er bei den Düsseldorfern wieder an: ob sie nicht ein internationales Projekt für ihn hätten. Wenige Wochen später stand Albers dann in Hongkong: "Überall Leuchtreklame, abends noch über 30 Grad, ganz viele Menschen - und ich fragte mich, wo das Hotel ist", erinnert sich Albers, der die nächsten drei Monate im 18. Stock mit etwa 80 Leuten zusammenarbeitete - "die meisten von ihnen Chinesen".

"Man muss wissen, ob man CIO, CEO oder CFO werden will"

So geriet Albers peu à peu und fast ungewollt auf die Förderschiene von Henkel. Trotz seines Mottos, das den Begriff Karriere nicht enthält. Wachsen sei sein Ziel, sagt der Betriebswirt, durch den Kontakt mit Menschen, interessante Aufgaben und nicht zuletzt auch finanziell. "Man muss wissen, ob man CIO, CEO oder CFO werden will", rieten ihm Personalberater. "Völlig falsch", sagt Albers, der so gar nicht in das Bild des stromlinienförmigen Nachwuchs-Managers passen will. Und doch gibt es eine Erklärung dafür, warum der Jung-Manager bereits mit 28 Jahren im Management von Henkel unterwegs ist. Kein stringenter Weg, sondern Erfahrungen sammeln und flexibel bleiben, lautet sein Rezept.

Und das passt offensichtlich in die Unternehmenskultur der Stunde, wie auch Barbara Schiedeck aus dem Beratungshaus Detecon bestätigt, die sich im Rahmen der Studie über Talent-Management in zwölf Konzernen umgeschaut hat. "Talente manifestieren sich in der praktischen Arbeit. Talente zu entdecken heißt dementsprechend, Raum für Fehler und Experimente zu schaffen", so Schiedeck. "Ein Mentorenkonzept kann dies unterstützen." Hierarchien sind entsprechend eher hinderlich, hingegen eine Kultur gefragt, in der die Mitarbeiter nicht auf Positionen und Hierarchien schauen. Aufgabenorientierung statt Hierarchien, Vertrauen statt Misstrauen und Fehlertoleranz seien der Schlüssel zu erfolgreichen Unternehmen oder - wie Schiedeck sie nennt - "Hochleistungsunternehmen".