Woran CIOs gemessen werden

Die Macht der Endkunden zählt

Aus Forrester-Sicht spiegeln die hier skizzierten Metriken die neuen Aufgaben des CIO besser wider als rein IT-bezogene Performance-Daten. Und welche Aufgaben sind das konkret? Sie leiten sich direkt aus der ­gewachsenen Macht der Endkunden ab, deren "Erlebnis" letztlich das Wachstum des Anbieters bestimmt. Und das wurde in einer dedizierten CEO-Befragung des Forrester-Konkurrenten Gartner mit überwälti­gender Mehrheit zum Unternehmensziel Nummer eins ­erklärt.

Ein CIO, der zum Wachstum seines Arbeitgebers beitragen will, wird also die ihm zur Verfügung stehenden Mittel, nennen wir sie ruhig BT, vor allem dafür einsetzen, das Kundenerlebnis zu verbessern.

Die doppelte Agenda des CIO

Dabei ist jedoch anzumerken: Der überwiegende Teil der Unternehmenstechnik - Forrester schätzt ihn auf 77 Prozent der Budgets - ist derzeit noch der IT im eigentlichen Sinn zuzurechnen. Dieser Teil trägt zwar auch zum Unternehmenserfolg bei, aber eher indirekt. Bemerkbar macht er sich nur, wenn er nicht funktioniert. Und das muss der CIO bei aller Fokussierung auf die Endkundenseite tunlichst vermeiden.

Deshalb sollte es nach wie vor einen Programm-Manager geben, der dafür sorgt, dass die "kontinuierlichen Business-Services", von Forrester auch "Systems of Record" genannt, reibungslos funktionieren. Die Verantwortung für die guten alten IT-Systeme kann der CIO auch künftig nicht wegschieben, warnt Cameron. Aber er müsse diese Aufgabe ja nicht persönlich erfüllen.

Das Wachstum liegt auf der Business-Seite

Kümmern sollte sich der CIO aber darum, dass der IT-Teil seines Aufgabenbereichs zugunsten des BT-Teils schrumpft. "IT spielt ganz sicher noch eine Rolle", fasst Research-Chef Condon zusammen, "aber das Wachstum liegt definitiv auf der BT-Seite, und jeder Dollar, den der CIO bei der IT sparen kann, kommt der BT zugute.

"Alles in allem hat der CIO laut Forrester also eine "doppelte Agenda" zu bewältigen: Neben der Leistungsfähigkeit seiner Systems of Record sollte er sich auch um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens Gedanken machen. "Er muss eine technologische Vision haben und sie vorantreiben", fasst Condon zusammen.

Über den Schatten springen

Visionäre mit Sinn für IT-Praxis sind allerdings rar. Den beschriebenen Perspektivwechsel werden folglich nicht alle CIOs in der wünschenswert kurzen Zeit nachvollziehen können, hat Forrester Research herausgefunden: 15 Prozent der IT-Lenker in den USA und nur zehn Prozent ihrer Standesgenossen in Europa seien heute schon in der Lage, die doppelte Agenda für sich zu definieren und mit Leben zu füllen. Die neuen Aufgaben bedeuteten für den CIO schließlich auch, dass er über seinen Schatten springen und die IT-Alleingänge der Fachbereiche akzeptieren müsse. Es sind vor allem die Marketing- und Sales-Bereiche, welche die IT als zu kompliziert, schwer von Begriff und langatmig disqualifizieren. Laut Forrester haben sie damit auch manchmal recht, zumal sie die Beschränkungen nicht sähen, denen CIOs unterworfen seien.

"Der Third-Party-Anbieter spricht die Sprache des Chief Marketing Officer", erläutert Condon. Das sei einer der Gründe, warum sich die Marketiers lieber mit Außenstehenden unterhielten. Der CIO müsse dafür Verständnis aufbringen und, statt sich zu beklagen, beispielsweise definieren, wie denn der Rahmen für derartige Third-Party-Verträge auszusehen habe.

Wenn ein Unternehmen die "digitale Revolution" erfolgreich vollziehen will, ist es nötig, dass CIO und CMO zusammenarbeiten. Dazu sollten sich beide ein wenig ändern. Wie Condon ausführt, muss der CIO weg von seiner Technikverliebtheit, der CMO von seiner Konzentration auf die Markenpflege: "Beide brauchen einen größeren Plan." Dass sie bislang keine gemeinsame Sprache sprechen und häufig neben- oder sogar gegeneinander arbeiten, sei aber nur zum Teil ihr eigener Fehler; hier gebe es auch Versäumnisse der Unternehmensführung: "Die Ziele müssen aneinander angeglichen werden, und als gemeinsame Sprache sollte die des Kunden gelten."

CTO ist Warnsignal - CDO nur eine Notlösung

Eine direkte Beziehung des CIO zum CEO ist aus Condons Sicht unabdingbar - nicht aus persönlicher Eitelkeit, sondern um der Sache willen: "Wenn der CIO nicht an den CEO berichtet, wird das Unternehmen früher oder später Probleme bekommen." Daran ändere auch ein Chief Digital Officer (CDO) nichts. Der könne allenfalls eine zeitlich begrenzte Notlösung sein.

Deshalb muss sich der CIO wohl eher Sorgen machen, wenn das Unternehmen einen Chief Technical Officer (CTO) ernennt. Anders als der Name vermuten lässt, sind dessen Aufgaben häufig mindestens so eng mit den Business-Zielen verknüpft wie die des CDO. Und in den meisten Fällen umfassen sie einen nicht zu kleinen strategischen Teil, wie Condon weiß: "In diesem Fall sehe ich für den CIO tatsächlich schwarz."