Nach oben führen, delegieren
3 Tipps, ein besserer Chef zu werden
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Bereits vor mehreren Jahren äußerten zwei Forscher der Managementberatung Gallup die Vermutung, dass Arbeitnehmer eher wegen ihres Chefs als wegen der Arbeit an sich das Unternehmen verlassen. Marcus Buckingham und Curt Coffman haben ihre Beobachtungen im Buch First, Break All the Rules - What the World's Greatest Managers Do Differently veröffentlicht. Ihre These: Nicht die Gehälter, Boni und das Arbeitsumfeld machen den großen Unterschied. Das gewichtigste Bleibeargument für Mitarbeiter sei tatsächlich das Verhältnis zu ihrem Chef, so die beiden Forscher.
"Menschen verlassen ihren Manager, nicht das Unternehmen", lautet ein gern zitierter Satz aus dem Buch von Buckingham und Coffman. Bob Kantor, Coach und IT-Management-Consultant, hat für unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com drei Tipps für IT-Manager zusammengestellt. Wer sie befolgt, wird zu einem Chef, für den die Mitarbeiter gern arbeiten anstatt sich wegzubewerben, so Kantor.
Manager darf nicht nur Anweisungen seines Chefs befolgen
1. Führungsstärke zeigen: Auch wenn dieser Ratschlag auf der Hand liegt, beobachtet Kantor, dass ein Fünftel der Teilnehmer von IT-Führungskräfte-Coachings damit ihre Probleme haben. Das sei besonders häufig bei Personen der Fall die gerade zur Führungskraft aufgestiegen sind, doch nicht ausschließlich. Oft setzen solche Chefs das Management der Aufgaben im Team mit dem Management des Teams gleich. Dann legen sie ihren Fokus viel zu stark auf das Aufgabenmanagement und schenken ihren Mitarbeitern zu wenig Aufmerksamkeit.
Neu-Manager, so Kantor, definieren ihre Rolle häufig darüber, dass sie aus ihrer Machtposition heraus nach unten ins Team führen. Sie verstehen es hingegen oft noch nicht, ihre Macht einzusetzen, um Manager auf ihrer Hierarchie-Ebene und darüber hinaus zu beeinflussen. Teammitglieder beobachten in der Regel sehr genau, ob ihre Führungskraft auch nach oben führen kann und entscheiden schnell, ob sie wirklich führt oder nur die Anweisungen ihres eigenen Chefs befolgt. Vermissen Angestellte bei ihrem Vorgesetzten wichtige Entscheidungen, kann sich schnell der Eindruck im Kopf festsetzen, im Team einer schwachen Führungskraft zu arbeiten.
- Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen
Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben. - Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen
Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden. - Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen
Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen. - Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen
Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren. - Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen
Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. - Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen
Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. - Falle 7: Immer eine offene Tür haben
Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. - Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen
Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.
2. Delegieren und so die Mitarbeiter weiterentwickeln: Kantor ist der Meinung, dass ein großer Teil der IT-Manager deutlich weniger delegiert als sie könnten oder sollten. Viel zu selten werde das Delegieren eingesetzt, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Anstatt Aufgaben abzugeben und die Teammitglieder während der Bearbeitung dabei zu betreuen, übernehmen IT-Manager die Aufgaben häufig lieber direkt selbst. Andere delegieren deshalb so wenig, weil sie es als Schwäche betrachten, Aufgaben nicht selbst zu erledigen.
Manager, die Aufgaben delegieren, sind meist erst einmal sehr überrascht, wie zufrieden es ihre Teammitglieder macht, herausfordernde Projekte übernehmen zu dürfen. Führungskräfte vermitteln so, dass ihnen die Karriere ihrer Mitarbeiter wichtig ist und sie ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zutrauen. Das sind zwei wichtige Eigenschaften von Chefs, für die Angestellte gern arbeiten.
Verantwortlichkeiten im Team klar definieren
3. Verantwortlichkeiten im Team klar definieren: Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften, dass sie sie für ihre Aufgabenbereiche zur Verantwortung ziehen. Erlauben Manager Angestellten auf Kosten der erfolgreicheren Teammitglieder eine schlechtere Leistung, sinkt nach Ansicht von Kantor die Bereitschaft der Mitarbeiter, für einen solchen Chef zu arbeiten.
Er rät, Verantwortlichkeiten in drei Schritten klar abzustecken. Dafür müsse man zuerst klare Erwartungen an seine Teammitglieder kommunizieren. Der zeitliche Rahmen und das Ziel müssen dabei so formuliert sein, dass der Mitarbeiter das Gespräch nicht mit offenen Fragen oder einem schlechten Gefühl verlässt, sondern mit vollem Einsatz auf das Projektziel hinarbeitet.
Im zweiten Schritt zum klaren Abstecken von Verantwortlichkeiten geht es darum, Konsequenzen einzuführen - sowohl positive als auch negative. Diese Konsequenzen sollten nach Meinung von Kantor nicht nur thematisiert werden, wenn einmal im Jahr über die Leistung und das Gehalt gesprochen wird. Als Beispiele für Belohnungen nennt er den Besuch einer Fachveranstaltung, die Übernahme von verantwortungsvolleren Aufgaben oder die Repräsentation des Teams in Meetings. Negative Konsequenzen könnten sein, mit dem Teammitglied über seine schlechte Leistung zu sprechen, die Auswirkungen dieser Performance zu erläutern oder eine Zusatzleistung zu verweigern.
Schließlich steckt man Verantwortlichkeiten klar ab, indem man regelmäßige Gespräche führt, die sich auf Fakten beziehen. Wer seinem Mitarbeiter einfach nur mitgibt, dass er sein Verhalten verbessern muss, lässt viel Raum für Diskussionen. Nennt man konkrete Beispiele aus einem gemeinsamen Meeting, ist der Punkt deutlich klarer. Führungskräfte werden dann als besonders fair und effektiv angesehen, wenn ihr Feedback auf Fakten fußt. Als angesehenere Chefs verbessern sie nicht nur die Gespräche im Team, sondern werden zum BleibeargumentBleibeargument für Mitarbeiter. Alles zu Personalführung auf CIO.de
- Kumpelchefs sind keine exzellenten Führungskräfte
So lautet die These von Markus Jotzo. Er hat ein Buch zum Thema veröffentlicht, war selbst acht Jahre lang Führungskraft bei Unilever und ist heute als Speaker und Trainer tätig. - Unangenehmes Gespräch mit dem Chef
Während des Gesprächs mit dem Chef mache es dem Mitarbeiter keinen Spaß. Aber mit der Zeit werde er feststellen, dass er durch das klare und zeitnahe Feedback etwas gelernt hat. - Das macht ein exzellenter Chef
Ein exzellenter Chef beobachtet seine Mitarbeiter und ihr Verhalten genau. Er sieht sich an, welche Ergebnisse der Mitarbeiter abliefert und wie er seine Protokolle strukturiert. - Auch das macht ein exzellenter Chef
Und er achtet zum Beispiel auch darauf, wie der Schreibtisch des Mitarbeiters aussieht. - Feedback einfordern
Exzellente Chefs bitten ihre Mitarbeiter regelmäßig um Feedback. Jotzos Tipp: Er lässt seine Mitarbeiter auf einer eins bis zehn bewerten und fragt sie dann ganz gezielt, was ihnen zur zehn fehlt. - Markus Jotzo
Die Tipps für exzellente Führungskräfte stammen aus einem Interview mit Markus Jotzo über sein Buch "Der Chef, den keiner mochte".