Eine Schlüsselrolle komme dabei der Fähigkeit der Unternehmensführung zu, Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderung zu erzeugen, Umsetzungswillen zu generieren und in der Belegschaft eine nachhaltige Veränderungskultur zu erzeugen.

Top-Performer setzen auf Kommunikation

An dieser Stelle hakt es in der Praxis offenbar. Vor allen Dingen gelingt es der Unternehmensleitung zu selten, das mittlere Management mitzunehmen. Unterhalb der ersten Führungsebene sind Veränderungsfähigkeit und – bereitschaft im Durchschnitt nur zu einem Viertel beziehungsweise zu einem Drittel ausgeprägt. „Dieser Zustimmungsabbruch kristallisiert sich als größte Hürde für die angestrebten Veränderungsvorhaben heraus“, so Schmidt und Lammers.

Demgegenüber zeigen sich die Mitarbeiter deutlich veränderungsgewillter und proaktiver. Die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, scheint in der Belegschaft auch ausgeprägter, als vom Spitzenmanagement vermutet. „Hier schlummert Potenzial“, meinen die Autorinnen.

In der Studie ermitteln sie auch, was in der Change Readiness erfolgreiche Unternehmen vom Mittelfeld unterscheidet. Das Benchmark-Ergebnis: Top-Performer setzen – in dieser Reihenfolge – vor allem auf Kommunikation, die Entwicklung einer förderliche Unternehmenskultur, auf die Steigerung von Commitment und Konsequenz sowie auf die systematische Verankerung von Change Mangement.

Für die "Change-Readiness-Studie 2010" befragten WHU und Mutaree 90 Unternehmen.