Umgestaltung der IT-Organisation

Dreh- und Angelpunkt für die Umgestaltung der Volkswagen IT-Organisation ist ein Drei-Schichten-Modell, auf dessen Grundlage die Organisation von einer technik- und betriebsorientierten Struktur in Richtung einer vernetzten Organisation weiter entwickelt wird (siehe Grafik rechts).

Auf der Ebene des Informationsmanagements wird die Unternehmensentwicklung durch eine enge Verzahnung der Unternehmens- und IT-Strategie, die Festlegung von IT-Architektur-Richtlinien und die Wahl strategischer Partnerschaften unterstützt. Nachgelagert gibt es die Ebene der Informationssysteme, hier werden Konzepte für Prozess- und IT-Architekturen entwickelt und deren Umsetzung beschrieben. Konkrete Roadmaps und Bebauungspläne sind das Ergebnis dieses Prozesses. Die Basis des 3-Schichten-Modells bildet die eigentliche Informationstechnologie. Sämtliche IT-Services - von Anwendungsentwicklung über Anwendungsbetreuung bis hin zu System-Betrieb und Benutzer-Service - fallen in dieses Themen-Cluster.

Um der Komplexität des Geschäfts gerecht zu werden, ist das integrative Informationsmanagement in einer Matrix-Organisation abgebildet. Den Kern bilden die Marken und Regionen des Volkswagen-Konzerns. Diese werden durch eine Reihe von Kompetenzfeldern ergänzt, mit denen die strategischen Themen der IT-Organisation abgedeckt werden. Verantwortungsbereiche werden um die Kern-Geschäftsprozesse und IT-Kernkompetenzen Architekturmanagement, Anwendungsentwicklung, Anwendungsmanagement und Operations gebildet.

Gemeinsam mit den Fachbereichen wird so eine schlagkräftige IT-Governance auf den Weg gebracht. Dazu sind entsprechende Entscheidungsstrukturen und Gremien (beispielsweise ein Vorstandsausschuss Prozesse und IT sowie diverse Prozess-Councils) innerhalb des Volkswagen Konzerns notwendig. Innerhalb der CIO-Organisation gibt es für die verschiedenen Disziplinen weltweit Prozess-, IT- und Organisationskreise für StandardisierungStandardisierung, Integration und Vernetzung. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass der globale Change-Prozess im Konzern auf stimmigen Prozess- und IT-Bebauungsplänen beruht. Die Schnittstelle zwischen der IT und den internen Kunden wird durch effektive Planungs- und Managementprozesse unterstützt. Eine regelmäßige und umfassende Planung und Priorisierung der Projektportfolios stellt zudem sicher, dass die IT und die Fachbereiche eine gemeinsame Sicht auf die wesentlichen Prioritäten haben. Weitere wichtige Governance-Prozesse umfassen die Erarbeitung einer IT-Strategie abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, ein IT-Controlling, das die Leistungsfähigkeit der IT im Business-Kontext transparent macht sowie ein funktionierendes Service-Level-Management, das die Leistungsbeziehungen zwischen IT und Business auf eine messbare Grundlage stellt. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Vom IT-Spezialisten zum Generalisten

Mit dem beschriebenen Wandel verändern sich auch die Anforderungen an die IT-Mitarbeiter. Nicht mehr allein das Abarbeiten fertiger Lastenhefte ist gefordert. Vielmehr gilt es, Lösungskompetenzen bereits in die Anforderungsdefinitionen mit einfließen zu lassen. Zur effektiven Mitgestaltung des unternehmensweiten Wandels ist der Aufbau von Kompetenzen, Verfahren und Methoden in der Prozessgestaltung und dem Management von Transformationsprozessen erforderlich. Dies ist vielleicht der entscheidende, aber zugleich auch herausfordernste Faktor beim Umbau der IT vom Cost-Center zum Business Enabler. Hier ist eine Reihe wichtiger Hebel anzusetzen - beispielsweise an der Weiterbildung der Mitarbeiter oder der Entwicklung neuer Aufgabenprofile bis hin zu innovativen Karrieremodellen. Aus diesem Grund wird damit begonnen, die Mitarbeiter in ganzheitlicher Prozess- und IT-Beratung zu schulen. Diese intensive Qualifizierung ist ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Wandlung vom IT-Tüftler hin zum Organisator, Berater und Prozessgestalter.