Agile Management

Moderne Führung - 10 Schritte zum Ziel

17.05.2024

Von

Gudrun Happich ist seit rund 20 Jahren Führungskräfte-Coach sowie Sparringspartnerin für Top-Manager und Leistungsträger in Schlüsselpositionen. Die Diplom-Biologin und Inhaberin des Galileo Instituts für Human Excellence blickt selbst auf langjährige Führungserfahrung zurück und war unter anderem als Geschäftsführerin verantwortlich für mehr als 1.000 Mitarbeiter im DACH-Raum. Gudrun Happich ist Autorin mehrerer Bücher.

Agile Führung - Definition

Es kursieren mehrere Begriffe, die alle dasselbe meinen: Social Leadership wird auch gern moderne, flexible oder agile FührungFührung genannt. Agil bedeutet beweglich, an die Situation angepasst und nicht starren Hierarchien oder Strukturen unterworfen. Alles zu Führung auf CIO.de

Lesetipp: Agil ja - aber nur ein bisschen

Ganz im Gegensatz zum klassischen Rollenverständnis, bei dem Mitarbeiter der Führungskraft dienen, stellt sich bei den modernen Führungsmethoden der Manager in den Dienst seines Teams. Die Verantwortung für das Gelingen eines Projektes teilt sich das gesamte Team.

Basis für den Erfolg moderner Führung ist dabei vor allem die Kommunikation - Transparenz, Dialog, Vertrauen und kurzfristige Feedbacks. Dazu gehört insbesondere auch eine neue Fehlerkultur, in der Fehler nicht nur negativ bewertet und bestraft, sondern offen und konstruktiv diskutiert werden, um daraus für die Zukunft zu lernen.

1. Worauf es ankommt

Stellen Sie sich die Frage: Was ist das Herzstück in einer funktionierenden agilen Zusammenarbeit und damit in der agilen Führung?
Die Antwort: Die Fähigkeit zur Wertschätzung und Achtung der Individualität der Akteure.

2. Eigene Werte und Motive klären

Im ersten Schritt gilt es, herauszufinden, wie Ihr Persönlichkeitsprofil aussieht und ob Sie als Führungskraft für einen agilen Führungsstil eignen, etwa mit dem Reiss Profile. Dies ist ein gutes personaldiagnostisches Tool, um die verborgenen, aber entscheidenden Lebensmotive eines Menschen herauszufinden. Dabei klären Sie Fragen wie:

Welcher Charaktertyp bin ich?
Welche Werte habe ich, welche davon sind grundlegend für mich?
Was ist mir wichtig?

Wenn wir uns selbst kennen, können wir im Einklang mit unseren Werten und Motiven leben. Damit ist der Erfolg quasi garantiert- und das noch mit Leichtigkeit und Spaß! Wenn wir ständig gegen unsere inneren Werte ankämpfen, kann das Konzept noch so gut sein, langfristig wird es nicht funktionieren.

Ist bei Ihnen etwa das Motiv Status niedrig ausgeprägt, dann ist Ihnen die Bewunderung durch das Umfeld weniger wichtig. Sie sind ein Mensch, der anderen Raum zur Entfaltung lässt, was eine gute Voraussetzung für agile Führung ist.

Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.

Anders sieht es aus, wenn bei Ihnen etwa die Motive Status oder Macht dominieren. Dann ist Ihnen wichtig, Einfluss zu haben, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und als jemand Besonderes wahrgenommen zu werden. Diese Menschen führen auf den ersten Blick besser nicht agil und eignen sich für andere Führungsstrukturen besser - sollte man meinen.

Andererseits können Ihre Motive auch durch ein anderes Verhalten befriedigt werden. Nutzen Sie Ihren Drang, Einfluss haben zu wollen und Entscheidungen zu treffen, doch bei Ihren Mitarbeitern. Machen Sie Ihre Mitarbeiter stark - fungieren Sie als Enabler und als Coach.

Konkret:

Sie formulieren ein gewünschtes Ziel.
Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach geeigneten Ideen und Wegen.
Hören Sie zu.
Diskutieren Sie gemeinsam im Team nach der besten Lösung.
Jetzt können Sie - aufgrund der vorliegenden Informationen entscheiden.

Das Ergebnis: Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, da sie gefragt werden und ihre Vorschläge und Ideen in die Entscheidung miteinbezogen werden. Im Ergebnis haben Sie Mitarbeiter, die mitdenken und motiviert sind. Sie selbst werden zunehmend entlastet und können sich auf Ihre Mannschaft verlassen und so Ihre beruflichen Ziele noch schneller erreichen. Für beide Seiten eine Win-Win-Situation.

Vor allem geht es darum: Machen Sie sich Ihre Treibermotive bewusst. Sorgen Sie dafür, dass diese befriedigt werden, wählen Sie allerdings hierfür Wege, die auch Ihre Mitarbeiter berücksichtigt und beteiligt.

3. Was ist notwendig - was wünschenswert?

Kennen Sie Ihre förderlichen Rahmenbedingungen? Dies sind die Umstände, die Sie benötigen, um zur Höchstleistung aufzulaufen.
Hier gibt es
U's (U = unbedingt notwendig) und
W's (W = wünschenswert).

Dies könnten beispielsweise sein:

Brauche ich viel eigenen Entscheidungsspielraum?
Möchte ich mich regelmäßig im Team abstimmen?
Trifft jemand anderes die Entscheidungen alleine und ich setze sie um?
Möchte ich frei und unabhängig agieren oder brauche ich detaillierte und klare Vorgaben?
Mag ich ein wettbewerbsorientiertes oder eher ein entwicklungsorientiertes Umfeld?

Meist ist die Wünschenswert-Liste seitenlang. Die Unbedingt-notwendig-Liste umfasst höchstens fünf bis sechs Punkte - die haben es allerdings in sich. Diese U's sind unabdingbar, wenn Sie nachhaltig und langfristig Höchstleistung mit wertvollen Ergebnissen erbringen wollen.

Tipp: Wenn die U's aktuell nicht erfüllt werden, sorgen Sie dafür, dass sich die Rahmenbedingungen mit der Zeit verändern.
Wichtig: Moderne Führung gelingt niemals im Alleingang. Deshalb achten Sie immer darauf, dass auch die U's Ihres Teams erfüllt werden.

4. Rahmenbedingungen für agile Führungsmethoden abgleichen

Nun können Sie Ihre eigenen Anforderungen mit den Bedingungen Ihres Umfelds abgleichen:

Gibt es hier eine Prozessdenke?
Oder eher eine konservative Denkweise, die starre Hierarchien bevorzugt und einhalten will? Dies ist häufig in eher konservativen Branchen, wie Krankenhaus oder Pharmabereich, der Fall.
Haben Sie Einflussmöglichkeiten auf Ihr Umfeld?

Fragen Sie sich: Was kann ich selbst in meinem Umfeld dazu beitragen, damit sich die Bedingungen so ändern, dass ich Höchstleistungen abrufen kann? Agile Führungskultur ist in diesem Punkt zum Beispiel von Regeln geprägt, nach denen sich alle richten, um gemeinsam das Beste herauszuholen.

Lesetipp: Chef als Fürst in seinem Reich hat ausgedient

Vergleichen Sie dies mit einem gemeinsamen Spiel: Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie sich in Monopoly befinden, ist es für sie leichter, sich darauf einzulassen. Wissen sie es nicht, spielt der eine vielleicht Skat, der nächste Mensch Ärgere Dich nicht. Ein gemeinsames Spiel und Ergebnis sind so nicht möglich. Formulieren Sie die Spielregeln, die für das Spiel in Ihrer Mannschaft gültig sind.

Das bedeutet zum Beispiel auch, dass sie bei Anfragen anderer Abteilungen auch mal Nein sagen dürfen. Vor allem, wenn sie mit Extraaufträgen überhäuft werden oder sie schlecht vorbereitete Aufträge erhalten. Die Mitarbeiter entwickeln dadurch auf der einen Seite mehr Souveränität, weil sie lernen, sich gegenüber unverschämten Aufträgen zu schützen.

1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.
2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.
3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.
4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.
5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.
6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.
7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.
8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.
9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.
10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.
11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.
12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.
13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.
14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.
15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.
15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.

5. Ein Muss: der Wille zur agilen Führung

Sehen Sie sich nur als Führungskraft oder wollen Sie sich engagiert und aktiv für eine moderne Führung einsetzen? Wenn Sie sich wirklich engagieren, dann brauchen Sie dazu das passende agile Team. Dazu gehören Menschen mit den passenden Werten - im Zuge agiler Führung, zum Beispiel Mitarbeiter der Generation Y. Der Erfolg eines modernen Führungsstils hängt davon ab, ob Ihr Team dieses agile Führungsmodell auch leben will.

Finden Sie also Antworten auf die Frage: Welche Art von Menschen brauche ich, damit mit agiler Führung gute Ergebnisse eingefahren werden? Ist ein Mitarbeiter nicht für agile Teamarbeit zu begeistern, weil er seine Freiheit und Unabhängigkeit über alles liebt und gemeinsame Absprachen lästig findet? Dann vergessen Sie es. Aber möglicherweise können Sie Einfluss nehmen. Gestalten Sie Ihr Team selbst. Bauen Sie nötigenfalls eine neue Mannschaft auf.

Wichtig: Es geht darum, Mitarbeiter mit ähnlichen Werten zu finden. Die fachlichen Kompetenzen sollten allerdings unterschiedlich sein. Im Zuge einer agilen Führung ist es noch wichtiger, dass sich Fähigkeiten ergänzen, um ein optimales großes Ganzes zu entwickeln.

Die Generation Y ...
... hat eine andere Einstellung zu Arbeit und stellt Personaler und Führungskräfte vor neue Herausforderungen.
Katja Loose, Hamburger Management- und Karriereberaterin, ...
empfiehlt: "Regelmäßige Feedback-Gespräche sind eine wirksame Möglichkeit, Generationenkonflikte zu entschärfen und sich gegenseitig besser zu verstehen." Sie hat zehn Ratschläge in petto: ...
Bereiten Sie sich inhaltlich und persönlich optimal vor:
Was ist Ihre Zielsetzung? Was möchten Sie positiv oder kritsch zurückmelden?
Verpacken Sie das Feedback als Geschenk:
Nehmen Sie eine wertschätzende Haltung ein, dann kommt Ihre Botschaft an.
Seien Sie fair:
Kritisieren Sie nie den Menschen als Ganzes, sondern nur den Aspekt, der Sie stört.
Keine Angst vor Tränen:
Der Ypsiloner kann oft schlecht mit Kritik umgehen. Mit Gelassenheit und Verständnis für die neue Generation meistern Sie auch schwierige Themen.
Schließen Sie nicht von sich auf andere:
Erklären Sie dem jungen Mitarbeiter ungeschriebene Gesetze und Verhaltensregeln im Unternehmen - wenn nötig immer wieder neu.
Eigenverantwortung durch Fragen
Bringen Sie Ihren Youngster in Eigenverantwortung, indem Sie ihn durch Fragen lenken und ihn selbst passende Lösungen finden lassen.
Ziele und Leitplanken
Geben Sie Ziele und Leitplanken vor, aber lassen Sie Ihren Mitarbeiter den Weg dorthin möglichst frei gestalten.
Talente aufspüren
Konzentrieren Sie sich auf die Talente, denn da liegt das Potenzial: Fragen Sie nach Hobbys und Interessen des Ypsiloners, um mehr über seine Begabungen zu erfahren.
Definieren Sie Ihre Rolle als Vorgesetzter:
Wollen Sie zum Beispiel Leuchtturm, Herbergsvater, oder Mutter Courage für den jungen Menschen sein?
Nicht von oben herab
Bleiben Sie auf Augenhöhe und halten Sie die bekannten Feedback-Regeln ein: zeitnahe Rückmeldung, ICH-Botschaften, konkret und konstruktiv formulieren!

6. Personalauswahlverfahren für agile Führungsmethoden

In einem mehrstufigen Feedback- und Auswahlprozess sollten Sie die Anforderungen an die Kandidaten, ihre formulierten Wünsche und die Persönlichkeitsprofile miteinander abgleichen.

Lassen Sie ihn vor den Vorstellungsgesprächen einen Bewerbungsbogen mit Selbstdarstellung ausfüllen:

Wer bin ich?
Was will ich?
Wofür stehe ich?

Danach machen Sie die Werte-Analyse mit einem professionellen Verfahren, wie dem Reiss Profile. Daran anschließend führen Sie mit den Bewerbern ein Auswertungsgespräch.
Sie werden so manches Mal staunen, welche Formulierungen der Selbstanalyse entstammen. Meist ist es eine Aneinanderreihung von hippen Eigenschaften, die so gar nichts mit dem Persönlichkeitsprofil zu tun haben.

Jetzt ist es wichtig, die Differenzen und Widersprüche aufzulösen. Was glauben Sie, ist echt? Die Selbstdarstellung oder die Auswertung aus der Werte-Analyse? Wenn Sie sich nicht sicher sind, was Sie glauben sollen, lassen Sie sich Beispiele geben: Zum Beispiel sagt Ihr Kandidat, dass er Menschen begeistern kann. Bitten Sie um ein konkretes Beispiel. Lassen Sie ihn erzählen. Dabei achten Sie bitte immer wieder darauf: Was hat Ihr Kandidat konkret getan, dass die Mitarbeiter begeistert waren? Falls er Nebelkerzen wirft, hinterfragen Sie das Gesagte. Und, zwar so lange, bis Sie konkret verstehen, wie er seine Mitarbeiter begeistert hat.

Denn Sie wollen in Ihrem Team bestimmt keinen Blender haben, der Ihnen im Zweifelsfall das Projektergebnis verdirbt. Verzichten Sie lieber auf einen solchen genialen Typen und suchen Sie weiter. Bis Sie eine engagierte Persönlichkeit gefunden haben, der vielleicht noch etwas Wissen fehlt, die aber von der Einstellung und von den Werten her genau zu Ihnen, zu Ihrem Team und zu Ihrem agilen Führungsstil passt.

Unzulässige Fragen im Bewerbungsgespräch ...
... muss man nicht wahrheitsgemäß beantworten.
Frage nach Vorstrafen
Die Frage ist unzulässig, außer die Vorstrafe ist von direkter Bedeutung für die Tätigkeit.
Frage nach dem Glauben
Auch hier darf man lügen. Ausnahme: Man bewirbt sich bei einem kirchlichen Arbeitgeber.
Frage nach Aids-Erkrankung
Fragen nach einer Aids-Infektion müssen dann beantwortet werden, wenn die Tätigkeit andere Menschen gefährden kann. Die Frage nach einer Aids-Erkrankung muss wahrheitsgemäß beantwortet werden.
Frage nach Parteizugehörigkeit
Auch hier muss nur geantwortet werden, wenn der Arbeitgeber ein Tendenzbetrieb ist, etwa eine Partei.
Frage nach Familienplanung
Auch die Frage nach der persönlichen Familienplanung ist unzulässig.
Frage nach Gewerkschaftszugehörigkeit
Hier gilt das gleiche wie bei der Konfession und der Parteizugehörigkeit. Wer sich nicht bei einem Tendenzbetrieb bewirbt, darf lügen.
Frage nach Lohnpfändungen und Vermögensverhältnissen
Diese Fragen sind unzulässig. Eine Ausnahme besteht nur dann, wenn der Bewerber sich auf eine Position mit umfangreichem Geldverkehr bewirbt.
Souverän antworten
Auf unzulässige Fragen lieber nicht "Das dürfen Sie nicht!" sagen. Besser gelassen und souverän reagieren, bei der Wahrheit muss man nicht bleiben.
Frage nach Schwangerschaft
So ist zum Beispiel die Frage nach einer Schwangerschaft unzulässig. Eine Ausnahme wäre es nur dann, wenn die Tätigkeit das Ungeborene schädigen könnte.

7. Ein agiles Team, das mitzieht

Hierarchiefreie Führung, agile Führung oder eine Netzwerkstruktur können ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Allerdings funktioniert das nur mit einer Mannschaft, die mitzieht und die mit agilen Führungsmethoden etwas anfangen kann. Wenn Sie die Positionen auch noch mit Mitarbeitern besetzen, die neben der passenden Einstellung ihre individuellen Stärken und Fähigkeiten bestmöglich für das gesamte Team einsetzen können, winkt Ihnen eine erfolgreiche Zukunft.

8. Agil und trotzdem Einfluss

Ein Hinweis für alle Führungskräfte: Haben Sie keine Angst, dass Sie mit einem agilen Führungsstil keinen Einfluss mehr haben werden.

In unzähligen Coaching-Prozessen habe ich beobachtet:

Einfluss haben wollen, hat nicht unbedingt etwas mit Personalverantwortung zu tun.
Führung hat nicht unbedingt etwas mit Dominanz zu tun.
Führung hat allerdings sehr wohl etwas damit zu tun, dass ich gemeinsam mit Mitarbeitern oder Kollegen Ergebnisse erreiche. Die Organisationsform ist dafür erst einmal zweitrangig. Wenn ich anderen keinen Raum geben möchte oder kann, werde ich als Führungskraft immer Schwierigkeiten bekommen, ganz gleich, ob in hierarchischer Struktur, Netzwerkorganisation oder agiler Führung.

9. Die Spitze muss Vorbild sein

Ein wichtiger Hinweis, wie die Entwicklung, respektive Veränderung, gelingt:

Nur die Spitze kann (neue) Spielregeln vorgeben, die von allen getragen und umgesetzt werden.
Befinden Sie sich nicht an der Spitze, können Sie wie folgt vorgehen: Finden Sie mindestens Einen, der das, was Sie tun, gut findet und gewinnen Sie Fans und Verbündete. Wenn Ihre Idee für die meisten mehr Vorteile als Nachteile bringt, wird sich im Lauf der Zeit eine Veränderung in Richtung agile Führung zeigen.

Ein perfekter Chef ist offen für andere Wirklichkeiten
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten. <p>Quelle: Perspektive Mittelstand
Ein perfekter Chef ist wirksam
Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
Ein perfekter Chef verkörpert Werte
Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Ein perfekter Chef ist fachlich selten der Beste
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Ein perfekter Chef fordert Menschen
Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis zufrieden.
Ein perfekter Chef ist Teamplayer
Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Ein perfekter Chef ist Menschenfreund
Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Ein perfekter Chef verbessert sich ständig
Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Ein perfekter Chef ist nicht perfekt
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Ein perfekter Chef macht Fehler
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

Ungeachtet aller genannten Hinweise ist eines Pflicht: Wenn Sie nicht vorleben, was Sie predigen, dann werden alle Bemühungen im Sande verlaufen. Dies ist auch der Grund, weshalb viele proklamierte Entwicklungen in Unternehmen nicht funktionieren. Sie werden nicht wirklich von der Spitze mitgetragen und gelebt.

10. IT-Unternehmen sind Vorreiter

Grundsätzlich sind diese Ausführungen nicht auf die IT-Welt beschränkt. Jedoch haben die IT'ler durch die sich dort schnell verändernden Rahmenbedingungen naturgemäß einen großen Vorsprung vor anderen Branchen. Im flexiblen IT-Umfeld treffen Sie in der Regel auf ein deutlich größeres Interesse an agiler Führung als in anderen Bereichen. Mit der Anwendung von Methoden wie Scrum oder Kanban kommen Sie der Idee der agilen Unternehmensführung schon recht nahe.

Auch wenn uns noch ein langer Weg in Richtung agiler Unternehmensführung bevorsteht, bin ich davon überzeugt: Wir werden um diese Entwicklung nicht umhinkommen. Gestalten Sie Ihren agilen Weg mit dem Wissen, dass dies ein Prozess ist und das gewünschte Ergebnis nicht von heute auf morgen zu erreichen ist.