3 Grundregeln für schlagkräftige Kommunikation

Oberstes Ziel war es, den Markenwert von Henkel zu steigern. Um dies zu erreichen, plante Primosch, die Reputation des Konzerns zu verbessern und dessen Bekanntheit weltweit zu erhöhen. Ein typisches Problem der Unternehmenskommunikation - die mangelnde Messbarkeit - ging er mit klassischen Strategieinstrumenten an: Gleich zu Beginn stellte er einen Katalog an Indikatoren zusammen, mit denen sich der Wertbeitrag der Kommunikationsabteilungen erfassen lässt.

So etablierte er einen Mindeststandard an Kommunikationsleistungen - etwa eine bestimmte Anzahl Interviews, Pressemeldungen oder PR-Events. Im zweiten Schritt ersetzte er die Vielzahl an Indikatoren durch einige wenige, die sich als "Key Performance Indicators" (KPIKPI) - also Kennziffern, die Leistungen messen und priorisieren - nutzen lassen. Dazu gehören beispielsweise Werbeäquivalenzwerte (Umfang der Berichterstattung im Verhältnis zu den Werbekosten), Bekanntheitsgrad oder Reputation des Unternehmens, die Henkel mithilfe von Stakeholder-Befragungen erfasst. Alles zu KPI auf CIO.de

Darüber hinaus arbeitet Primosch mit Kommunikationsexperten und Controllern ausgewählter Unternehmen an der Entwicklung von Schlüsselkennziffern für die Kommunikation, die möglichst direkt an die klassischen Finanzkennzahlen anknüpfen. "Dies ist ein dynamischer Prozess", sagt Primosch, "das heißt, wir optimieren die Steuerungsinstrumente fortlaufend auf Basis neuer Erfahrungen und Erkenntnisse."

So machen Sie sich unentbehrlich

Sicherlich verfügt nicht jedes Unternehmen über eine so schlagkräftige Kommunikationsabteilung wie Henkel. Doch die Regeln guter Finanzkommunikation lassen sich auch mit geringeren Mitteln umsetzen:

1. Gehen Sie die Sache strategisch an.
Bislang konzentrieren sich viele Kommunikationsabteilungen vor allem auf die traditionellen Instrumente ihrer Profession: Öffentlichkeitsarbeit und Media Relations, interne Kommunikation und Web-Seiten-Optimierung. Harte Daten und Fakten dagegen spielen bei den meisten nur eine untergeordnete Rolle. Ein Umdenken ist notwendig: Stellen Sie Ihre Abteilung strategisch auf, und verknüpfen Sie Ihre Steuerungsprozesse mit denen des Gesamtunternehmens.