5 Tücken bei hybriden Preismodellen

3. Klarheit anstreben: Am wichtigsten bei hybriden Verträgen ist nach Einschätzung des Beraters Kirz, dass die Anwender im Detail ihre eigenen Anforderungen verstanden haben. Auf dieser Basis könne im Dialog mit dem Provider nach Konzepten gesucht werden, wie man den Bedarf so exakt wie möglich preislich abbilden kann.

Gainsharing passt nicht immer

4. Veränderungen antizipieren: „Aus Governance-Perspektive kann es besonders in neu entstehenden Service-Feldern schwierig sein, komplexe Preisstrukturen zu managen“, warnt Charles Arnold von KPMG. Die Schwierigkeit besteht nach Einschätzung des Experten zunächst auf Seiten des Providers bei der korrekten Rechnungserstellung und dann beim Anwender, wenn er die Rechnungen überprüfen will. Das klinge erst einmal trivial und vernachlässigbar, so Arnold: „Während der Laufzeit eines Outsourcing-Vertrages kann sich das aber zu substanziellen Summen läppern.“

5. Vorsicht beim Gainsharing: Gainsharing kann in hybride Preismodelle eingebaut werden, um Innovationen zu befördern oder Kosten zu senken. Man setzt einen Anreiz zur Optimierung, indem man sich die Gewinne teilt. Was aber so unwiderstehlich klingt, hat durchaus seine Tücken. Damit Gainsharing funktioniert, müssen beide Parteien – Provider und Kunde – engagiert sein; nötig sind angemessene Governance und Unterstützung auf der Führungsebene.

KPMG-Experte Arnold meint, dass sich Gainsharing nicht unbedingt für ein umfassendes Service-Portfolio eigne. Besser passe der Ansatz, wenn er sich explizit auf eine einzelne Applikation beziehe. Insbesondere dann, wenn die Lösung innerhalb eines Business Cases als Instrument zur Steigerung des Umsatzes oder des Gewinns präsentiert werde.