8 Tipps, wie Unternehmen divers und inklusiv werden

Ausgerechnet die Tech-Branche tut sich immer noch schwer mit Diversität und Inklusion. Oft gelingt es aufgrund von Inklusionsproblemen am Arbeitsplatz nicht, Talente aus unterschiedlichen Bereichen anzuziehen. Für Unternehmen, die ihre Bemühungen zur Förderung von Vielfalt und Integration nachhaltig verbessern wollen, kann der Wandel eine Herausforderung sein - und sich dennoch lohnen.

Für die meisten Unternehmen ist Wandel mit einem geschäftlichen Nutzen verbunden. So zeigen diverse Studien, dass Firmen mit einem vielfältigeren Team vergleichsweise bessere Ergebnisse erzielen als Unternehmen mit einer homogenen Belegschaft, erklärt Sabrina Clark, Associate Principal bei SYPartners, einem Beratungsunternehmen, das sich auf organisatorische Veränderungen spezialisiert hat.

"Studien zeigen, dass schon allein das Vorhandensein einer physischen Vielfalt zu einer verbesserten Leistung führt. Für datenorientierte Unternehmen kann dieser zusätzliche Leistungsschub äußerst motivierend sein", so Clark. "Außerdem steht fest, dass Unternehmen, denen es an Vielfalt mangelt, öffentlich angeprangert werden und möglicherweise sogar Geschäftseinbußen erleiden, ganz zu schweigen davon, dass sie bei der Rekrutierung neuer Talente ins Hintertreffen geraten. Selbst bei Google gibt es erste Anzeichen dafür, dass sich die mangelnde Vielfalt negativ auf das Unternehmen auswirkt."

Wie eine Studie von McKinsey zeigt, führt eine größere Vielfalt in der Belegschaft zu höherer Rentabilität und mehr Wertschöpfung. McKinsey fand außerdem eine statistisch signifikante Korrelation zwischen einer vielfältigen FührungFührung und einer besseren finanziellen Leistung. Unternehmen im obersten Viertel der ethnischen Vielfalt auf der Führungsebene haben eine um 33 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, eine überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen als Unternehmen im untersten Viertel. In Bezug auf die geschlechtsspezifische Vielfalt ist die Wahrscheinlichkeit, eine überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen, bei Unternehmen im obersten Viertel um 21 Prozent höher als bei Unternehmen im untersten Viertel, so die Untersuchung. Alles zu Führung auf CIO.de

Obwohl die finanzielle Leistung eine wichtige Triebkraft für D&I-Strategien (Diversity & Inclusion) ist, starten einige Unternehmen Initiativen zur Förderung der Vielfalt, um staatliche Vorschriften einzuhalten oder um Druck der Aktionäre zu begegnen, berichtet Clark. "In Großbritannien sind Unternehmen beispielsweise verpflichtet, ihre Diversitätsstatistiken zu veröffentlichen. In diesem Zug stieg auch der Druck von Aktionären und Vorständen".

Jeff Weber, Senior Vice President of People and Places beim Softwareanbieter Instructure, beobachtet, dass auch die Angestellten und potenzielle neue Mitarbeiter mehr Wert auf Diversität legen. "Wenn wir Vorstellungsgespräche führen, fragen die Kandidaten immer häufiger, was wir in Bezug auf Vielfalt und Inklusion tun."

Die Unternehmen erkennen auch, dass sie durch die Umsetzung von Diversität und Inklusion in ihrem Unternehmen ihren Ruf wahren können, so Clark. "Sie denken voraus, und das ist großartig! Sie fragen sich, was für ein Unternehmen sie sind, wer sie sein wollen und was ihr Vermächtnis sein wird."

Die folgenden acht Best Practices für Vielfalt und Inklusion können Unternehmen helfen, neue Talente anzuziehen und die Unternehmenskultur zu stärken.

1. Ein Gefühl der Zugehörigkeit schaffen

Damit jeder Einzelne sein Bestes geben kann, muss zunächst ein Gefühl der Zugehörigkeit geschaffen werden. Eine Verbindung zu einer Organisation oder einer Gruppe von Menschen, die einem das Gefühl gibt, man selbst sein zu können, führt nicht nur zu mehr Engagement und Kreativität am Arbeitsplatz, sondern ist auch ein psychologisches Bedürfnis.

8 Best Practices für Diversity und Inclusion

Aber diese Veränderungen brauchen Zeit, und sie verlaufen nicht immer direkt, meint Clark. "Ein Kunde erklärte mir einmal, dass man nicht einfach vorspulen kann, und plötzlich ein Zugehörigkeitsgefühl entsteht. Man muss sich die Mühe machen, den Fokus auf Diversität zu legen und eine integrative Kultur zu schaffen, damit man ein solches Gefühl der Zugehörigkeit erreichen kann", betont die Beraterin.

Es gibt auch kein Patentrezept - deshalb ist es so wichtig, Best Practices zu teilen und offen für neue Dinge zu sein. "Die Arbeit an der Diversität im Unternehmen hat den Vorteil, dass man gleichzeitig auch an der Inklusion arbeiten kann und andersherum. Es ist alles miteinander verbunden", verdeutlicht Clark.

2. Einfühlsame Führung ist der Schlüssel

D&I werden oft als eine einzige Initiative behandelt, für die ausschließlich die Personalabteilung zuständig ist. Damit sich jedoch ein echter Wandel vollzieht, muss jede einzelne Führungskraft den Wert der Zugehörigkeit anerkennen - sowohl intellektuell als auch emotional. Nur wenn sich die gesamte Führungsebene für Vielfalt und Inklusion einsetzt, werden die D&I-Praktiken eines Unternehmens erfolgreich sein.

"Man muss sicherstellen, dass die Führungskräfte in der Lage sind, sich in das Thema hineinzuversetzen. Sie müssen imstande sein zu erklären, warum sie sich dafür interessieren, warum es wichtig ist und warum es für ihre direkten Mitarbeiter eine Rolle spielen sollte", erklärt Clark.

Ein Teil dieses Prozesses erfordert, dass man sich auf Empathie einlässt. Jeder sollte sich daran erinnern, wann er womöglich selbst ausgegrenzt, bloßgestellt oder unterbrochen wurde. "Führungskräfte müssen dies selbst fühlen, dann können sie die Beziehung zwischen eigener Ausgrenzung und der Ausgrenzung anderer besser verstehen. Dies ist ein wichtiger Ausgangspunkt", so Clark.

3. Ein Top-down-Ansatz reicht nicht

Top-down-Strategien fördern zwar die Compliance, aber nicht das Commitment. Von den Führungskräften bis zum einfachen Angestellten muss jeder Einzelne seine Rolle in der Unternehmenskultur erkennen und verstehen. Dies bedeutet, dass die unterschiedlichen Erfahrungen und Werte der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens ermittelt werden müssen, damit der Wandel hin zu mehr Diversität individuell gestaltet werden kann.

4. Quoten sorgen nicht automatisch für Integration

Einstellungsquoten können zwar die statistische "Vielfalt" erhöhen, aber dies führt nicht automatisch zu einer integrativen Unternehmenskultur. Allzu oft konzentrieren sich Führungskräfte bei ihren Bemühungen um Vielfalt und Inklusion unverhältnismäßig stark auf die Mitarbeiterauswahl. Das aber reicht nicht aus, wie sich in der Praxis zeigt. Um Top-Talente halten und fördern zu können, ist es wichtig, einen ehrlichen Blick auf das gesamte Mitarbeitererlebnis zu werfen. Dabei gilt es, Bedingungen zu schaffen, die die Integration im Alltag fördern, sowie Verfahren zu entwickeln, diese Veränderungen zu messen.

"Führungskräfte müssen verstehen, dass diese Herangehensweise alles verändert", fordert Clark. "Von der Akquise und Rekrutierung über die Einstellung und das Onboarding bis hin zu den täglichen Aspekten der Arbeit, der Teambildung, der Kultur, den Erfolgen und Misserfolgen, den Leistungsbeurteilungen, der Nachfolgeplanung, dem Mentoring - einfach alles."

Unternehmen müssen ihre Prozesse anpassen, um vielfältige und integrative Verhaltensweisen zu fördern. Zum Beispiel sollte man sich bei Besprechungen fragen: Wer wird eingeladen? Wer darf sprechen und wie oft? Wird jemand übergangen, dessen Beitrag wertvoll wäre?

"Man muss alles unter dem Gesichtspunkt betrachten, ob man Bedingungen geschaffen hat, unter denen jede Person ihren einzigartigen, sinnvollen Beitrag leisten kann und sich dabei sicher und geschützt fühlt. Wenn man feststellt, dass dies nicht der Fall ist, muss man den Mut haben, dies zuzugeben und daran arbeiten, es zu ändern", betont Clark.

Das bedeutet auch zu verstehen, wie die Teams am besten arbeiten und wann Spannungen und Meinungsverschiedenheiten tatsächlich von Vorteil sind. "Man sollte wissen, dass der einfache und schnelle Weg nicht immer der richtige ist und dass Teams manchmal am besten funktionieren, wenn es Spannungen und ein Hin und Her gibt", erklärt sie. "Natürlich dürfen Sie nicht zulassen, dass die Dinge in persönliche Angriffe ausarten. Sie sollten also unbedingt den Unterschied zwischen einem gesunden, anregenden Austausch der Ideen aller Beteiligten und einer Situation kennen, in der sich ihre Mitarbeiter nur weiter anfeinden."

5. Integration ist eine fortlaufende Aufgabe - keine einmalige Sache

Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern beizubringen, was es bedeutet, jemanden mit einzubeziehen. Wie jede Form der Verhaltensänderung erfordert auch die Inklusion, dass der Einzelne Schlüsselmomente erkennt, in denen er neue Gewohnheiten oder "Mikroverhalten" (tägliche Handlungen, die geübt und gemessen werden können) entwickelt. Und wenn diese Gewohnheiten in einem Umfeld umgesetzt werden, das ehrliche Gespräche und gesunde Spannungen fördert, wird eine echte Veränderung möglich.

"Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, innerhalb des Unternehmens Gruppen zu identifizieren, die sich für Veränderung einsetzen, aber nicht zur Führungsebene gehören", erläutert Clark. "Anschließend stattet man sie mit den Fähigkeiten und Informationen aus, die ihnen helfen, den Wandel in ihren Abteilungen, Teams und Arbeitsgruppen voranzutreiben. Diese Methode ist viel effektiver als einmalige Schulungen, die nichts bewirken. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter diese Ideen und Überzeugungen in ihr tägliches Leben einfließen lassen.

6. Maximale Freude, minimale Angst

Menschen sind darauf programmiert, mit Angst und Misstrauen zu reagieren, wenn ihre Überzeugungen in Frage gestellt werden. Obwohl Angst ein starker Motivator sein kann, führt sie auch dazu, dass Menschen ihre Perspektive einschränken - das Gegenteil von dem, was man sich für die Entwicklung eines integrativen Arbeitsplatzes wünscht. Wenn man Wege findet, Herausforderungen als Möglichkeiten zu betrachten, und dabei die Kraft gemeinsamer Erfahrungen nutzt, entsteht ein größeres Potenzial für positive Veränderungen.

"Dann kann man sich darauf konzentrieren, Impulse zu setzen, die den Schwung aufrechterhalten", so Clark. "Man muss nicht nur aufzeigen, wo es Raum für Verbesserungen gibt, sondern auch die Erfolgsmomente hervorheben und sie feiern. Einer unserer Kunden beschloss, einen Engagement-Baum zu erstellen. Dabei schrieb jeder Mitarbeiter sein persönliches, individuelles Engagement für Vielfalt und Integration auf. Anschließend wurde der Baum an einem Ort aufgestellt, wo jeder ihn sehen konnte. Mit der Zeit konnte so jeder den Fortschritt beobachten und ihn entsprechend feiern."

7. Konzentrieren Sie sich auf individuelle Förderung

Normen, Machtstrukturen und Ungerechtigkeiten lassen sich leicht in einer Organisation verankern, die darauf ausgelegt ist, nur "passende" Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen, auszubilden und zu belohnen. Um eine offene und vielfältige Kultur zu schaffen, in der jeder Einzelne sein volles Potenzial einbringen kann, müssen Unternehmen ihre Systeme und Prozesse auf den Prüfstand stellen. Nur so lassen sich Schwachpunkte und blinde Flecken entdecken und am Ende neue Wege finden.

"Wer passt und wer nicht? Diese Einstellung kann gefährlich sein, weil Menschen ausgeschlossen werden", meint Clark. "Man muss zunächst in der Lage sein, die Werte, den Auftrag und den Zweck der Organisation zu identifizieren und mit Leben zu erfüllen, und dann die 'Passform' so zu definieren, dass sie mit diesen Werten übereinstimmt."

8. Berücksichtigen Sie Ihre Marke

Wie bei allen Umgestaltungsbemühungen sind Marke und Kultur eng miteinander verbunden. Die Produkte und Dienstleistungen, die Firmen in die Welt setzen, spiegeln ihre Werte wider - und ihre Vorurteile.

Auf dem Weg zu einem vielfältigeren Unternehmen ist es wichtig, die Beziehung zwischen dem, was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht, zu berücksichtigen. Was sagt die Marke über die Unternehmenskultur aus? Inwiefern sind Mitarbeiter und Kunden womöglich nicht kongruent? Welche Erfahrungen werden ausgelassen oder missverstanden?

"Wir sehen die Arbeit mit D&I als eine Transformation, die notwendig ist", resümiert Clark. "Es handelt sich nicht nur um eine Initiative oder ein Programm. Wichtig ist, dass von der obersten Führungsebene bis hin zum neusten Mitarbeiter alle beteiligt sind." Es brauche also eine echte Verhaltensänderung, so die Beraterin: "Es geht darum, wie das gesamte Unternehmen operiert und wie jeder Einzelne arbeitet, kommuniziert, seinen Beitrag leistet oder auch einfach nur Teil der Welt ist."