IT Service Management - Zu viel Improvisation statt klarer Prozesse

Tatsache ist jedoch, dass es in vielen Unternehmen – unabhängig vom Thema IT – immer noch ein Abteilungsdenken und kein Prozessdenken gibt. Aus dieser Position heraus dann von der IT die reibungslose Abbildung und Realisierung komplexer Geschäftsprozesse zu fordern, scheint bisweilen vermessen. Und um die IT-Abteilungen selbst steht es oft auch nicht viel besser: Sie bilden in sich eine Heterogenität an Technologien und Dienstleistungs-Portfolien ab, die es unmöglich macht, abteilungsintern ein durchgängiges Prozess-Denken und Prozess-Management zu verwirklichen. Hier trifft dann Puzzle auf Puzzle! Kein Wunder, dass es daher ohne externe Berater nur selten gelingt, sich als interner Dienstleister und Wertschöpfungspartner zu positionieren und die Anforderungen der Fachabteilungen zu erfüllen.

Kostensenkung versus Prozessdefinition

Infrastruktur-Outsourcing und Business Process OutsourcingOutsourcing werden daher von Unternehmensführungen oft für ein schnelles Lösungs- und Kostensenkungs-Modell gehalten. Schnell kommt jedoch auch die Stunde der Wahrheit, wenn die auszulagernden Prozesse nicht eindeutig und transparent definiert waren und sich die Unmöglichkeit nachprüfbarer Leistungskataloge und -abgrenzungen zeigt. Wer aber nicht in der Lage ist, eindeutige Rollen und Prozesse zu definieren sowie Service Level Agreements aufzustellen, umzusetzen und zu kontrollieren, der hat ein internes Problem durch ein externes abgelöst. Hier ist die Soll-Bruchstelle dann schon "programmiert". Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Entgegen vieler Verlautbarungen aus Unternehmen steht es um die Themen Process Management und Change Management noch nicht zum Besten. Manche Experten behaupten sogar, die Unternehmen stünden hier erst am Anfang einer höheren Professionalisierung und Systematik. Die immer wieder auftauchenden Friktionen in den Unternehmen scheinen dieses Urteil zu bestätigen.

Diese Einschätzung spiegelte sich auch in der Studie "Netz- und System-Management 2003" der Lünendonk GmbH wider, bei der nach dem Einsatz von Management-Tools gefragt wurde. Tools für die Themen "Incident Management (Helpdesk und Support)", "Change Management" und "Service Level Management" rangierten am Ende der Skala, was die aktuell eingesetzten Tools betraf (siehe Grafik). Von einer durchgängigen Prozess- und Service-Orientierung kann also – zumindest bezüglich der Tools – noch keine Rede sein.

Anforderungen an IT-Abteilungen

Dabei sind die Forderungen eigentlich klar: Unternehmen wollen nicht in erster Linie IT-Dienstleistungen, sondern ein reibungsloses Funktionieren ihrer Geschäftsprozesse. Für diese Sichtweise wird häufig auch der Begriff Business Service Management statt IT Service Management verwendet. Aufgabe einer leistungsstarken IT-Abteilung muss es aus diesem Verständnis heraus sein, sich in ihrem Portfolio und in ihren eigenen Prozessen auf diese Aufgabe auszurichten. Das klingt leichter als es ist. Denn die Forderungen einer Unternehmensabteilung kollidieren nicht selten mit denen einer anderen. Hier ist mehr als nur IT-Know-How gefordert, hier wird die IT-Abteilung zum internen Berater und Gestalter. Sie kann diese Rolle umso erfolgreicher spielen, je besser sie ihre eigenen Prozesse im Griff hat. Stichworte sind hier: eindeutige Positionierung als Dienstleister, systematische Planung, transparente und nachvollziehbare Prozessdefinitionen, klare Dokumentation und disziplinierte Einhaltung der definierten Spielregeln.