McKinsey: Projekte stoppen

9 Tipps für die ersten 100 Tage als CIO

14.01.2013
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
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2. Das Aufgabengebiet klären und stärken:Es sollte verstanden werden, was von einem erwartet wird und woran man gemessen wird – zum Beispiel hinsichtlich neuer geschäftlicher Potenziale, Kostenzielen, Automatisierungsgraden und Projekten. Neue CIOs sollten laut McKinsey auch eine eigene „strategische Haltung“ einnehmen, beispielsweise dieRolle der ITRolle der IT als Treiber oder Enabler der Strategie betonen. Alles zu Rolle des CIO auf CIO.de

Zum Start gehört Symbolik

Mit dem CEO und anderen Akteuren sei zu definieren, über welche Felder man Kontrolle benötigt. Bloch und Willmott nennen in diesem Zusammenhang die Befugnis,Projekte zu stoppen, Berichtswege zu verändern, die IT-Leiter von Abteilungen zu ersetzen und Funktionen auszulagern. Man sollte laut McKinsey auch um die Unterstützung des CEOs für eine erste symbolische Aktion werben, etwa einen Personalwechsel oder das Aus für ein Renommierprojekt.

3. Aufbau von Beziehungen mit den Abteilungsleitern und Verständigung über Prioritäten: „Sie haben nur eine Chance, einen starken ersten Eindruck zu machen – also bereiten sie sich für diese Meetings gut vor“, schreiben die Berater den CIOs ins Stammbuch. Wichtig seien: das gegenseitige Kennenlernen, das Gewinnen von Input aus den Fachbereichen, das Durchdringen von Prioritäten und Sorgen, das Austesten von Wahrnehmungen.

Neue CIOs sollten demnach Allianzen schmieden und sich auf Business-Anforderungen wie Kanäle, Kundenbeziehungen und Produkte konzentrieren, die die IT ermöglichen oder transformieren kann. Beziehungen sollten auf Augenhöhe etabliert werden, Gespräche über die Bedenken gegenüber der IT von Vorstandsseite seien zu vermeiden. Veränderung von Prioritäten und Schulungen könnten manchmal opportun sein. „Viele Vorstände reagieren auf IT angespannt, weil sie davon schlichtweg nichts verstehen“, so McKinsey.

4. Umfassendes Verstehen: CIOs müssen laut Bloch und Willmott begreifen, wie die branchenspezifische Rolle der IT aussieht und wie IT einen Mehrwert schaffen kann. Der Blick auf profilierte Anwender aus der Branche lohne sich. Man müsse sich fragen: Was tun diese, was das eigene Unternehmen nicht macht?

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