Über allem stehe immer das Bestreben, näher an den Kunden heranzukommen, mit ihm Kontakt aufzunehmen und ihm personalisierte Erfahrungen mit den Sportartikeln zu bieten. Dafür braucht es viele neue Ideen, die später in die Organisation ausgerollt werden müssen. Adidas nennt das Crowd-Innovation: Kleine Teams führen Neuerungen ein und sorgen für den Roll-out im ganzen Unternehmen.

Der Sportartikel-Hersteller möchte ein Startup-Denken bei allen Mitarbeitern etablieren. So soll ihnen ermöglicht werden, beispielsweise Investoren für ihre Projekte zu suchen, externe Coaches hinzuzuziehen, ein Budget zu bekommen und Tools zu erhalten, mit denen sie Mockups bauen können. Die Informationen über die bereitstehenden Mittel und wie man bei einem Projekt vorgeht, finden sich in einer schwarzen schuhkartongroßen Innovationsbox, die jeder IT-Mitarbeiter bekommen hat.

Darin befindet sich auch die sogenannte Freedom Card, die Mitarbeiter berechtigt, zwei Stunden pro Woche an einem Projekt zu arbeiten. "Diesen Vorgang haben wir formalisiert, um der Ausrede 'Ich habe keine Zeit für Innovationen' vorzubeugen", beschreibt Vögele das Projekt "Casa del New". "Wir müssen Mitarbeitern Zeit geben, damit sie darüber nachdenken können, was wir bauen, optimieren und verändern können."

Absage an Digital Labs: "Innovation muss von innen kommen"

Internen Digital Labs oder Innovation Labs, wie sie andere Unternehmen bevorzugen, kann der Adidas-CIO wenig abgewinnen. "Innovation muss von innen kommen. Kultur, Organisation und Denken müssen sich im gesamten Unternehmen verändern. Extern in einem Startup entwickelte Ideen mögen gut sein, sie lassen sich aber nur schwer im Unternehmen skalieren", weiß er aus vielen Gesprächen.

Dagegen wird die Zusammenarbeit mit externen Startups in Zukunft immer wichtiger, weil Adidas das Partnernetzwerk verbreitern will. "Der digitale Wandel löst klassische Unter­nehmensgrenzen auf", sagt Vögele. "Wir werden über Mehrwert-Netzwerke reden, in denen sich Partner, Hersteller, Zulieferer und Kunden treffen, und alle ziehen Nutzen daraus."

Wenn die Zusammenarbeit vermehrt über Plattformen läuft, dann verliert auch die klassische Definition eines Mitarbeiters ihre Bedeutung. Mitarbeiter müssen in diesen neuen Prozessen und Organisationen nicht mehr unbedingt Teil des Unternehmens sein, sondern es kann sich ebenso um Popstars, Athleten, Designer, Technologieanbieter und Kunden handeln. Diese These vertrat Vögele schon im CIO-Jahrbuch 2015. Als Teilnehmer des General-Management-Seminars "Leadership Excellence Program" von CIO-Magazin und WHU Otto Beisheim School of Management wettete er in seiner Abschlussarbeit, dass in zehn Jahren die Grenzen zwischen Mitarbeiter und Kunde verschwunden seien.

CIO Vögele blickt angriffslustig in die Zukunft

Die technologischen Trends und Business-Entwicklungen lassen sich nicht aufhalten, und ihre Geschwindigkeit nimmt stetig zu. Sorgen bereitet Vögele das nicht, er blickt eher angriffslustig in die Zukunft: "Wenn wir uns intensiv mit den schnellen Veränderungen durch die DigitalisierungDigitalisierung auseinandersetzen, dann sind wir sehr gut vorbereitet." Die Technologien seien nun einmal disruptiv, und Kunden erwarteten Geschwindigkeit und Service wie von Google, Apple und Amazon. Die Digitalisierung zwinge deswegen zu Change- und Transformation-Management der Organisationen: "Wir haben gar keine andere Wahl." Alles zu Digitalisierung auf CIO.de