Ist eine explizite Top-Management-Unterstützung wirklich zwingend notwendig, um agiles IT-ProjektmanagementIT-Projektmanagement in Großunter-nehmen zu etablieren? In manchen Fällen haben Projektleiter genügend Handlungsspielraum, um agile Strukturen in ihren nach außen hin klassisch gemanagten Projekten einzuführen - auch ohne explizite Zustimmung des Top-Managements. Damit können sie einen Prozess starten, an dessen Ende mitunter die komplette Umwandlung der Organisation steht: Klassische Hierarchien und Konzernstrukturen werden aufgebrochen und durch eine Organisation mit größerer Kundennähe, flexiblem Anforderungsmanagement und besserem Überblick über Projektfinanzen ersetzt. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

In der Praxis kommt der Wunsch nach einer neuen Vorgehensweise meist aus den Projekten selbst, ausgelöst etwa durch einen Alltag voll aufreibender Diskussionen mit dem externen Auftraggeber darüber, was noch zum Projektumfang gehört und was nicht. Anstöße ergeben sich auch aus Konflikten über Änderungsbudgets, bei deren Schätzung Projektleiter und Klient naturgemäß häufig auseinanderliegen. Darüber hinaus gehören Mitarbeitereng-pässe bei gleichzeitigem Termindruck in etlichen Firmen und Projekten zum Alltag.

Die agile Methode scheint da vielen ein Ausweg, unter anderem dadurch, dass sich die Planung an der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Teams orientiert. Die kurzen Entwicklungszeiträume von meist zwei bis vier Wochen geben den Auftraggebern die Möglichkeit, Prioritäten und Anforderungen in schnellem Rhythmus zu korrigieren, so dass Änderungsbudgets der Vergangenheit angehören. Zudem können die regelmäßigen Kundenrückmeldungen wichtige Impulse für die weitere Entwicklungsarbeit geben.

Das Beste aus zwei Welten

Verfügen Projektleiter über ausreichende Kompetenzen, sind sie in der Lage, eine agile Arbeitsweise in ihren Projekten einzuführen und gleichzeitig noch "klassisch" an das Management zu berichten. Das ist vor allem dann interessant, wenn im Management Skepsis gegenüber ScrumScrum oder Kanban herrscht. In diesem Fall kann es für Projektleiter ein vielversprechender Weg sein, eine grundsätzliche Genehmigung beziehungsweise Duldung des Managements einzuholen und auch dann zu starten, wenn keine wirkliche Unterstützung durch die Organisation zu erwarten ist. Alles zu Scrum auf CIO.de

Praxisbeispiel: In einem Projekt zur Entwicklung einer Web-Applikation nach Kanban übernimmt der Projektleiter die Rolle des Product Owners und Kanban-Verantwortlichen. Wie vorher in der klassischen Struktur nimmt er als Projektleiter an Sitzungen des Lenkungsausschusses teil und berichtet direkt an das Management. Auf Basis der Informationen zur Anzahl der durchschnittlich erledigten Aufgaben kann er dort wie im klassisch geführten Projekt explizite Angaben zum Projektfortschritt und der geplanten Fertigstellung machen - im Idealfall sogar genauere als früher. Der Begriff "Kanban" muss dabei nicht unbedingt fallen.