Falls die agilen Methoden im Projektverlauf überzeugen - zum Beispiel dadurch, dass Projektbudgets nun effektiver eingesetzt werden und die Kundenrückmeldungen positiv ausfallen - ist es wahrscheinlich, dass Mitarbeiter anderer Projekte im Unternehmen darauf aufmerksam werden und früher oder später ebenfalls den Einsatz von Scrum oder Kanban verlangen. Auf diese Weise kann sich die neue Methode in der Organisation verbreiten.

"Leise" Einführung agiler Methoden

Allerdings gibt es eine Reihe von Voraussetzungen dafür, dass die auf diese Art eingeführten agilen Methoden tatsächlich den gewünschten Erfolg bringen: Zum einen sollte vorher überprüft werden, ob agile Methoden überhaupt vielversprechend für das Projekt sind. Sind etwa die Projektanforderungen schon genauestens definiert und nicht viele Änderungen zu erwarten, bietet sich ein klassischer Projektmanagementansatz an. Auch in Fällen, in denen das Projektziel überwiegend durch einfache und sich wiederholende Arbeitsschritte zu erreichen ist (Beispiel: Digitalisierung eines Aktenbestandes), sollte von agilen Methoden Abstand genommen werden.

Zum anderen muss die Projektleiterin oder der Projektleiter wirklich überzeugt von der einzusetzenden agilen Methode sein und genügend Handlungsspielraum haben, um neue Strukturen im Projekt einzuführen. Das schließt insbesondere die Hoheit über Budget und Personaleinsatz ein.

Klassischer Ansatz auf dem Prüfstand

Darüber hinaus sollte ein erfahrener Scrum Master beziehungsweise Scrum Coach das Team in der Anfangsphase über mehrere Monate begleiten. Diese Expertise wird in vielen Organisationen nicht intern vorhanden sein, sondern von außen kommen müssen, das heißt in Form einer Neueinstellung oder durch externe Berater. Hilfreich ist zudem ein Scrum- beziehungsweise Kanban-Workshop zu Beginn, um schnell Basiswissen aufzubauen. Individuelle Trainings für Mitarbeiter, die Schlüsselrollen - wie etwa die des Product Owners - übernehmen sollen, tragen zu einer schnellen Rollenfindung bei.

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen die Rolle des Scrum Masters häufig unterschätzen. Dann übernimmt beispielsweise ein Mitarbeiter "nebenbei" diese Rolle oder sie wird einem Mitglied des Entwicklungsteams als Zusatz-aufgabe übertragen. Gerade zu Beginn ist dies fatal: Nicht selten haben Teams dann auch einige Monate nach dem Start noch keine zufriedenstellende Arbeitsgeschwindigkeit, klagen über ungelöste Produktivitätshemmnisse und verbringen viel Zeit in ineffizienten Meetings, die die Motivation weiter verringern.