Automatisierte SAP-Transformation

Portfolio mit eigenen Dimensionen

Gut 31.000 Mitarbeiter sind für Materials Services in etwa 40 Ländern und an über 500 Standorten aktiv. Rund 175 Gesellschaften arbeiten unter dem Dach des Konzerns. Portfolio-Management hat hier eigene Dimensionen. Es gehört zur Tagesordnung, schnell mal zu beschließen, das Werk X einer anderen Gesellschaft zuzuordnen, Teile des Geschäfts Y zu verkaufen oder das Unternehmen Z zu akquirieren. Dass die IT diese Beschlüsse systemseitig umzusetzen hat, ist klar, am besten sofort, am allerbesten rückwirkend.

Van den Brock steht mit diesen Anforderungen keineswegs alleine da. Marktbeobachter gehen davon aus, dass sich die Übernahmekarusselle in Zukunft noch schneller drehen werden. Unbestritten ist auch, dass sich Unternehmen immer häufiger umorganisieren, um auf die Veränderungen der globalen Märkte zu reagieren. Was jedoch im Business schnell beschlossen wird, ist für die IT mit einem großen Aufwand verbunden. Hinter dem unspezifischen Begriff Transformation verbirgt sich meist ein dicker Brocken Arbeit, der viel Zeit und Mensch beansprucht, ganz gleich, ob damit Trennung, Verschmelzung, Harmonisierung oder Upgrade des Systems gemeint ist. "Wir CIOs sprechen ja gerne von der Serienfertigung in der IT", sagt van den Brock. "Aber gerade im Umfeld von Transformationen steckt das Thema noch in den Kinderschuhen."

Bis dato werden Transformationen noch mit viel Handarbeit erledigt. Nicht nur mit dem Resultat, dass das Management keineswegs glücklich mit dem Aufwand ist (siehe Grafik "Probleme bei Dauer und Inanspruchnahme der Mitarbeiter"). Ablesen lässt sich das Zuviel an Aufwand auch daran, dass sich hier mittlerweile ein eigener Markt in Milliardengröße aufgetan hat. Laut einer von SAP in Auftrag gegebenen Studie stellte die Boston Consulting Group schon vor drei Jahren fest, dass SAP-Kunden weltweit rund 30 Milliarden Dollar allein für Veränderungen ihrer SAP-Landschaft ausgeben. Den Großteil dieser Summe - zwischen 20 und 25 Milliarden Dollar - benötigt die interne IT. Zehn bis zwölf Milliarden Dollar gehen an externe Dienstleister, und lediglich ein Bruchteil der Summe, nämlich ein bis drei Millionen Dollar, investieren Unternehmen in unterstützende Softwarewerkzeuge.

Die Idee, die der Arbeitsweise von SNP T-Bone zugrunde liegt, besagt, dass jede ERP-Transformation aus vier Grundszenarien beziehungsweise der Kombination daraus besteht: Verschmelzen (Merge), Trennen (Split), Harmonisieren und Upgraden. Für jedes dieser Szenarien hält das Programm eigene Tools bereit. Diese sind mit betriebswirtschaftlichem und technischem Wissen ausgestattet, etwa über die Beschaffenheit von Systemen, über die Aufgabenstellung oder über das Projektvorgehen. Erweitert wurde die Software um Funktionen, die Projektleitern Teile der Koordination und Abstimmung abnehmen - für die Analyse, die Projektplanung, das Controlling oder die Konfliktbehebung.

Die Arbeit mit T-Bone beginnt mit einer genauen Bestandsaufnahme der SAP-Umgebung: Zentral installiert, fragt das System etwa Art und Umfang der vorhandenen Systeme, Module, Datenbanken, Datenbestände oder Tabellen ab. Je nach Ergebnis schlägt das Programm anschließend Prozeduren vor, die individuell eingetaktet werden können. Es listet außerdem Inkonsistenzen als mögliche Fehlerquellen auf.