Bei Managern wächst Angst vor dem Uber-Syndrom

Insgesamt tun sich die Firmenlenker jedoch schwer, Ausmaß und Auswirkungen der bevorstehenden Veränderungen richtig einzuschätzen. "Es ist unmöglich vorherzusagen, was sich auf unser Unternehmen auswirken wird, weil es so viele Variablen gibt", räumte der Manager einer südafrikanischen Bank ein. In ihren Bemühungen, an dieser Stelle mehr Klarheit zu gewinnen, seien die CxOs allerdings noch zu stark althergebrachten Methoden verhaftet, monieren die Studienautoren.

Nur die Hälfte will Feedback vom Kunden einholen

Des Weiteren baue nur jeder zweite Manager auf das Feedback seiner Kunden, um neue Trends zu ermitteln. Dabei hätten in der vorangegangenen Umfrage sechs von zehn befragten Unternehmenslenkern erklärt, sie wollten sich aktiver mit den eigenen Kunden beschäftigen und die daraus resultierenden Erkenntnisse in die ­eigenen Geschäfts­pläne einbauen. Das sei allem Anschein nach jedoch nicht geschehen, so das Fazit der Studie. Hier bestehe noch eine Lücke, die es zu schließen gelte.

Auch mit der Umsetzung von Veränderungen tun sich viele Unternehmen offensichtlich schwer. "Am schwierigsten ist die Auswahl des rich­tigen neuen Geschäftsmodells", sagte der COO einer landwirtschaftlichen Genossenschaft in Frankreich. Auch die Sorge, zu viel und zu früh zu investieren oder bestehende Umsatzströme zum Versiegen zu bringen, hemmt die Manager. Etliche CxOs merkten in der Umfrage an, wie schwierig es sei, neue Modelle innerhalb der bestehenden Rahmenbedingungen des Unternehmens zu testen.

Sich mit neuen Ideen im eigenen Unternehmen zu verschanzen, sei jedoch ein Kardinalfehler, warnt die Studie. Um ein erfolgreiches neues Geschäftsmodell zu entwickeln, müsse man außerhalb der normalen Unternehmensumgebung experimentieren. Es gelte, zahlreiche unterschiedliche Ideen zu entwickeln und zu testen, die vielversprechendsten Ideen weiterzuverfolgen und sie erst dann in die Tat umzusetzen, wenn man überzeugt sei, dass sie in der Praxis funktionierten. Oft hätten die Unternehmen auch eine zu eingeschränkte Sicht auf ihre Optionen. Scheuklappen erlaubten vielfach nur den Blick auf die Wertschöpfungskette weiter oben statt auch einmal in die andere Richtung zu richten.

Die IBM-Studie führt an dieser Stelle den Tomatenmarkhersteller Morning Star an. Als das Unternehmen mit Lieferproblemen zu kämpfen hatte, begann es kurzerhand, selbst Tomaten anzubauen. Mit Erfolg: Mehr Sorten mit verschiedenen neuen Geschmacksrichtungen führten letzten Endes zu einer deutlich breiteren Produktpalette.

Sich wehren gegen die Wadenbeißer

Der Fokus auf die Basis des eigenen Geschäfts hat aus Sicht der Studienurheber einen weiteren Vorteil: Wenn man in der Wertschöpfungskette weiter nach unten rückt, kann man sich besser gegen die "Wadenbeißer" verteidigen. So verkleinerten sich die Schlupflöcher, durch die digitale Invasoren schlüpfen könnten. Doch diese Erkenntnis ist noch nicht weit verbreitet. Nur wenige CxOs würden darüber nachdenken, geschweige denn konkret planen, völlig neue Kundengruppen anzusprechen oder in neue Branchen einzusteigen. "Die große Mehrheit der CxOs hat offenbar keine Ambitionen, die ,Ubers' selbst zu 'uberisieren'."