Dabei handelt es sich zum einen um Kompetenz, ein Kriterium, das die Kenntnis über das eigene Können und die eigenen Defizite bezeichnet. Wichtig ist ferner die Transparenz aller Prozesse, eine Anforderung, die sich vor allem auf die von Vertrauen getragene, offene Kommunikation über alle relevanten Fakten bezieht. Dann geht es um Zuverlässigkeit, die sich am Grad der Erfüllung von zugesagten Leistungen bemessen sollte. Darüber hinaus sollte sich in der zeitnahen Reaktion auf Veränderungen in der Service-Beziehung ein hohes Maß an Flexibilität zeigen. Und last, but not least muss sich InnovationInnovation durch die Art und Weise definieren, in der die Partner proaktiv auf der Basis technologischer Fortschritte das Niveau ihrer Beziehung und damit der Servicequalität ständig verbessern. Alles zu Innovation auf CIO.de

Um eine professionelle Dienstleistungsbeziehung zu einem Outsourcing-Partner aufbauen zu können, müssen jedoch auch im auslagernden Unternehmen Vorarbeiten geleistet werden. Die Heidelberger Druckmaschinen AG hat dazu im Jahr 2000 ihre globale IT-Strategie definiert. Diese war die Konsequenz aus der seinerzeit vorgenommenen strategischen Neupositionierung des Konzern als globaler Lösungsanbieter für den Bogenoffset-Druck. Ausgangspunkt aller Überlegengen war eine heterogene, standortbezogene IT-Landschaft mit ständig steigenden Kosten. Durch eine globale IT-Stategie konnten nun Nutzenpotenziale in großem Maße ausgeschöpft und die Kosten nachhaltig gesenkt werden.

Dabei gab es einige wesentliche Gestaltungskriterien. Zum einen zeichnete sich die Vorgehensweise durch eine kompromisslose Fokussierung aus. Man hat sich auf IT-Services mit tatsächlicher Relevanz für die Geschäftsprozesse und die Produkte beschränkt. Gleichzeitig sind globale und leicht integrierbare IT-Standards definiert worden. Hinzu kam eine klare Strukturierung durch die Schaffung eindeutiger organisatorischer Verantwortlichkeiten. Mit einem hohen Grad an Flexibillisierung wurde eine leichte Anpassbarkeit der IT-Services an etwaige Änderungen im Geschäftsumfeld erreicht. Und durch "Spielräume" im Budget beziehungsweise der Einplanung von Kapazitäten für innovative Projektarbeit gelang es, den nötige Innovationsprozess institutionell zu verankern.

Um diese IT-Strategie nun umzusetzen und operativ die gewünschte Service-Professionalität zu erreichen, wurden zuerst die Kernaufgaben der IT analysiert und restrukturiert. Dazu gehörten unter anderem umfassende IT-Assessments, die von neutralen Beratern durchgeführt wurden. Sie gaben Aufschluss über das Leistungsniveau der bestehenden Systeme, Prozesse, ProjekteProjekte und Human Resources sowie über deren Kostenstrukturen. Auf Basis dieser unternehmensweiten Faktenbasis wurden Standardisierungsprojekte abgeleitet, um die erkannten IT-Probleme zu lösen und globale IT-Services zu etablieren. Zudem bildete das IT-Assessment die Grundlage für die Einführung eines IT-Controllings, das dem Management-Team umfassende Einblicke in die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung gewährt. Weiterer entscheidender Punkt: Für die Mitarbeiter wurden Karriere- und Entwicklungsmodelle implementiert, um global einsetzbare IT-Kompetenz-Center aufzubauen. Alles zu Projekte auf CIO.de

Die hohe IT-Kompetenz und die Transparenz in Bezug auf die IT-Prozesse und IT-Kosten war wiederum Voraussetzung dafür, um als glaubwürdiger Dienstleister für die Fachbereiche auftreten zu können. Die Fokussierung der IT-Kompetenz auf globale Standards hatte zur Folge, dass innovative IT-Projekte deutlich schneller und reibungsloser abgewickelt werden konnten. Die gewonnene Transparenz führt gegenüber den Fachbereichen zu nachvollziehbaren internen Verrechnungspreisen für IT-Services, die Grundlage für bewusstere operative Entscheidungen sind. Beispielsweise bei der Wahl eines Arbeitsplatz-PCs in den Konfigurationen "Basic", "Managed Features" und "Features Rich" oder bei der Beauftragung von Controlling-Auswertungen auf operativen Datenbanken, die umso teurer werden, je stärker sie die Performance operativer Applikationen reduzieren. Durch die Professionalisierung der eigenen IT-Services gelang es zudem, abteilungsintern die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Outsourcing geschaffen.