Typischerweise haben Sourcing-Projekte das Ziel, die Kosten der beschafften Güter und Leistungen zu minimieren. Bei Standardprodukten führt dies zu Kostensenkungen ohne Abstriche bei der Qualität der Leistung. Auch technische Kompetenz wird zunehmend zum Commodity, das in (SLAs) exakt spezifiziert werden kann. Tatsache ist allerdings, das die letztlich gelebte Service-Einstellung eines Dienstleisters einen signifikanten Einfluss auf den Nutzen einer IT-Dienstleistung hat. Das Ziel bei der Beschaffung von IT-Services muss folglich lauten: "Adäquates Service-Niveau bei angemessenem Preis".

Bei der Heidelberger Druckmaschinen AG wurde für das Sourcing von IT-Services ein breit besetztes Sourcing-Komitee etabliert, das sich aus Vertretern von Einkauf, Recht, Fach- und IT-Abteilungen zusammensetzt. Um das Verständnis für die Bedeutung der Service-Einstellung zu schärfen, wurden die Mitglieder des Komitee im Vorfeld der Verhandlungen beispielsweise zu Rechenzentrumsbesichtigungen eingeladen.

Prinzipiell ist zu überlegen, ob externe Sourcing-Spezialisten zugezogen werden. Insbesondere sollte vermieden werden, dass die Verhandlungen durch den aktuell Prozessverantwortlichen oder durch unerfahrene Mitarbeiter geführt werden. Denn in der Regel treffen Verhandlungsteams auf sehr erfahrene Verhandlungsprofis seitens der Outsourcing-Dienstleister.

Grundsätzlich haben Outsourcing-Projekte weitreichende Effekte auf die betroffenen Mitarbeiter. Das Management muss Ängste und Verdrängungsmechanismen der Mitarbeiter sensibel berücksichtigen. Es sollte ein Kommunikationsplan erarbeiten werden, der den Mitarbeitern eine Perspektive aufzeigt, der aber auch die Entschlossenheit des Managements zur Durchführung der Outsourcing-Maßnahmen ohne Umschweife verdeutlicht.

Die zuvor skizzierten Maßnahmen versetzen das Unternehmen in die Lage, die eigene Leistungsfähigkeit und den tatsächlichen Bedarf korrekt einschätzen und beschreiben zu können. Die letzte vorbereitende Maßnahme ist dann die Abgrenzung von Outsourcing-Paketen, die sich sowohl im Verhandlungsprozess als auch bei der späteren Umsetzung vom Unternehmen bewältigen lassen. Wesentliche Kriterien sind hierbei die Komplexität des Outsourcing-Vertrages, die Management-Kapazität zur Steuerung des Projektes und die Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen.