Bei einem vergleichbaren Change-Projekt hatte der zuständige Abteilungsleiter jedoch erklärt, zehn Jahre für die Änderungen zu brauchen. Zu viele Mitarbeiter aus zu vielen Abteilungen mit ihren unterschiedlichen Arbeitsweisen waren unter einen Hut zu kriegen. Ein "Quick and dirty"-Ansatz, bei dem nur ausgewählte Prozesse verschlankt werden sollten, scheiterte an den Mitarbeitern. Weil es keinen umfassenden Change gab, fielen sie in ihre alten Muster zurück.

Das saß manchem Entscheider noch im Magen und schließlich entschied das Management, den CIO als "Change Agent" ins Boot zu holen. Er sollte nicht nur Abläufe optimieren, sondern auch ein Regelwerk für die Überprüfung der Performance implementieren und so für eine durchgängige Governance sorgen.

CIO muss mit allen Beteiligten sprechen

Die IT setzte sich also mit den Mitarbeitern aus Risk Management, Verkauf, der Rechtsabteilung und allen anderen Beteiligten zusammen. Die Gespräche offenbarten Diskrepanzen bei Arbeitsweisen, Prioritäten, Zeitrahmen für bestimmte Abläufe und anderes. Nicht zuletzt traten Konkurrenzkämpfe zu Tage.

Zunächst wurden Definitionen für die Produkte der Bank entwickelt, an die sich alle zu halten haben. Dabei arbeitete die IT mit Datenmanagement-Software und verlinkte sie mit dem CRM-System. Für die externen Kunden wurde eine Website entwickelt, die diese Angebote klar und übersichtlich darstellte.

Davon ausgehend baute die IT ein einheitliches Konto-Eröffnungssystem auf, das sie als Standard implementierte. Damit konnten Prozesse automatisiert und Fehler vermieden werden. Parallel zu diesen Arbeiten konnte sich das Management online stets über den Fortschritt informieren.