Kienbaum-Studie
Change-Projekte hören nie mehr auf
- Unternehmen nehmen Entwicklungen am Markt zwar wahr, doch die Entscheidungswege dauern dann zu lang, um darauf zu reagieren
- Mitarbeiter werden nicht ermutigt, Verantwortung zu übernehmen; das Top-Management ist nicht Vorbild für Change-Initiativen
- Unternehmen müssen heute ständig veränderungsbereit sein, der Schlüssel dazu lautet Agilität
"Nach der Veränderung ist vor der Veränderung." Mit diesen Worten umreißt der Gummersbacher Management-Berater Kienbaum die Anforderungen an funktionierendes Change-Management. Die Gummersbacher wollen weg von der Idee, Change könne über zeitlich begrenzte ProjekteProjekte bewältigt werden, nach deren Abschluss dann wieder Ruhe und Stabilität einkehre. Stattdessen müsse ein Unternehmen heute ständig veränderungsbereit sein. Der Schlüssel dazu lautet Agilität. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
Eben die vermissen die Consultants. In ihrer "Change-Management-Studie 2014/2015" unter mehr als 200 Entscheidern aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) formulieren sie es so: "Die Versuchung, sich in seinem Handeln etwa an Erfolgsrezepten oder erprobten Konzepten der Vergangenheit zu orientieren, anstatt an den Herausforderungen der Zukunft, scheint doch groß zu sein." Kienbaum attestiert eine Lücke zwischen den Agilitätsanforderungen und der praktisch umgesetzten Agilität.
- Kienbaum Change-Studie 2014/2015
In ihrer "Change-Management-Studie 2014/2015" unter mehr als 200 Entscheidern aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) stellen die Management-Berater von Kienbaum fest, dass in Sachen Veränderungsfähigkeit eine Lücke zwischen IST und SOLL klafft. - Systematik der Agilität
Kienbaum stellt folgende Systematik von Agilität dar: vier Treiber, das sind hohe Wettbewerbsintensität, ein dynamisches Umfeld und ebensolche Rahmenbedingungen, technologische Veränderungen und Instabilität in Kundenpräferenzen und –Verhalten. Die beiden Enabler von Agilität innerhalb des Unternehmens sind Sensitivität (Wahrnehmung) und Reagibilität. - Vier Treiber
Die Befragten bestätigen, dass die genannten vier Treiber für ihre Unternehmen gelten. - IST-SOLL-Vergleich
Selbstkritisch stellen die Befragten fest, dass zwischen Wunsch und Wirklichkeit in puncto Change Management eine Lücke klafft. - Umsetzung
Kienbaum konkretisiert diese Lücke anhand einiger Faktoren. - Optimistisches Top-Management
Stärker als andere glauben Top-Manager, die geforderten Punkte zu erfüllen.
Die Berater bringen ihre Forderung auf den etwas sperrigen Begriff eines permanenten gesamtorganisationalen Prozesses. Agilität erfordere die Zusammenarbeit zwischen Funktionen, Mitarbeiter-Gruppen und Führungskräften.
Systematik für Agilität
Kienbaum stellt folgende Systematik von Agilität dar:
Es gibt vier Treiber: hohe Wettbewerbsintensität, ein dynamisches Umfeld und ebensolche Rahmenbedingungen, technologische Veränderungen und Instabilität in Kundenpräferenzen und -Verhalten
Es gibt zwei Enabler von Agilität: Sensitivität (Wahrnehmung) und zum Reagibilität
Die Studienautoren haben die Teilnehmer nach einem Ist-Soll-Vergleich befragt. Dabei zeigen sich die Befragten selbstkritisch. Sowohl die Wahrnehmungsfähigkeit als auch die Fähigkeit, zu reagieren, gehen bei allen vier Treibern deutlich auseinander.
Neue Entwicklungen werden ausgesessen
Laut Kienbaum werden Entwicklungen am Markt zwar wahrgenommen, doch die Entscheidungswege brauchen dann zu lang. Oder die Firmen reagierten mit "nicht adäquaten betrieblichen Routinen und Handlungsgewohnheiten". Manchmal würden Veränderungen zwar bemerkt, aber schlicht "ausgesessen".
Das zeigt sich an Einzelpunkten. So räumen die Befragten ein, auf eine kontinuierliche Markenentwicklung weniger Wert zu legen als nötig. Das gilt auch für die Erweiterung und Pflege von Kernkompetenzen und für den Einsatz neuer Technologien.
Top-Management sieht die Dinge positiver
Ähnliches gilt für die Firmenkultur: Mitarbeiter würden eben nicht genügend dazu ermutigt, Eigenverantwortung zu übernehmen, das Top-Management sei nicht Vorbild genug für Change-Initiativen. Aus Fehlern würde nicht genügend gelernt.
Allerdings werden diese Diskrepanzen unterschiedlich stark eingeschätzt. Kurz: Das Top-Management sieht die Dinge durchwegs positiver als die Kollegen unterhalb der ersten Führungsebene und die Manager in Querschnittsfunktionen.
Insgesamt erwartet Kienbaum eine stärkere Diskussion um das Thema Agilität. Unternehmen müssten die Auseinandersetzung damit Schritt für Schritt intensivieren.