Dabei habe sich gezeigt, dass Kontrolle und Vertrauen keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig bedingen. "So ermöglicht die Objektivierung der Leistungsgüte den Abbau von Misstrauen und ist somit wichtiger Bestandteil des Erwartungsmanagements", wie die Autoren schreiben.

Konkret empfehlen sie, im Haus des Kunden ein Provider-Managementbüro einzurichten. Darin sollte dann auch kontinuierlich jemand sitzen, um den Flurfunk mitzubekommen und bei gemeinsamen Mittagessen freundschaftliche Beziehungen zu pflegen.

Weil es auch beim besten Beziehungsmanagement zu Problemen kommen kann, sollte eine "abgestimmte Eskalation" vereinbart werden. Das funktioniert nach den Worten der Autoren, "indem Schlüsselfiguren auf beiden Seiten ein (auch inoffizielles) Verfahren festlegen und leben, das es ermöglicht, auf Augenhöhe zu klären, was, wann, warum und wie eskaliert wird".

Die Autoren gehen davon aus, dass in einer Outsourcing-Beziehung die schwierige Phase der Transition, das "Tal der Tränen", in etwa einem Jahr durchschritten ist. Danach zeigen sich die ersten Lernerfolge und positive Ergebnisse aus neuen Routine-Abläufen.

Die Frage der finanziellen Verwicklung

Was finanzielle Verflechtungen von Outsourcer und Provider angeht, raten die Studienautoren ab. Das schade dem Vertrauensverhältnis. Damit stehen sie im Widerspruch zum US-Marktforscher Aberdeen, zumindest beim Business Process OutsourcingOutsourcing (BPO). Wie Aberdeen beobachtet, verläuft das Auslagern von Geschäftsprozessen umso erfolgreicher, je stärker der Dienstleister an Chancen und Risiken beteiligt ist. Die Analysten raten daher zum Joint Venture. Alles zu Outsourcing auf CIO.de