"DAS KLIMA BEI UNS ist schlecht geworden" hieß es in dem Brief an die Geschäftsführer, den alle Mitarbeiter unterschrieben hatten. "Es hat sich ein Graben zwischen den Chefs und uns aufgetan" Unaufdringlich wirkte das Schreiben zunächst, aber Martin Stöckle rüttelte es auf. Nicht nur zu schnelles Wachstum hatte die Atmosphäre beim Hamburger Internet-Provider PPP verändert, auch seine eigene Unfähigkeit, als Chef zu agieren. Weil er das erkannte, ließ er sich coachen.

Das war vor drei Jahren. Mittlerweile macht die Arbeit auch ihm wieder Spaß. Seine Mitarbeiter sind motiviert, der Laden läuft. "Das Wichtigste war zu erkennen, was ich eigentlich will und das auch klar zu vermitteln." Der gelernte Netzwerkberater, der sich selbst als "ursprünglich typischer Techi" beschreibt, hatte sich früher oft tagelang in seinem Büro verkrochen. "Ich wusste gar nicht, wie man als Führungskraft ist. Durch die dauernde Fixierung auf technische Analysen verlernt man, sich mit anderen Menschen auseinander zu setzen", sagt der 38-Jährige. Das hat er nun drauf: "Herr Stöckle ist sehr viel offener und entspannter geworden", so Cristina Wolff-Rodenberg von der Personalberatung CC Change in Hamburg. Durch die Fähigkeit zu delegieren habe er nun auch wieder Zeit, sich mit strategischen Dingen zu befassen.

Stöckle ist kein Einzelfall. Immer mehr Unternehmen stellen fest, dass IT-Führungskräfte in einem doppelten Dilemma stecken. Zum einen müssen sie sich permanent veränderten Strukturen und Anforderungen stellen, zum anderen haben viele durch ihre technische Orientierung relativ wenig Erfahrung mit FührungFührung und Kommunikation. Alles zu Führung auf CIO.de

"Die Nachfrage nach Coaching von IT-Managern steigt exponenziell im Vergleich mit anderen Führungskräften", sagt Rainer Niermeyer, Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum Executive Consultants. Die Defizite seien hier größer, besonders im Bereich der so genannten "Soft Skills" zu hören, vermitteln, ausgleichen.