Der CIO als Unternehmer

Auf Tuchfühlung mit dem Business

Die solchermaßen erreichte Transparenz bildet das Fundament für die weiteren Ausbaustufen des TBM. Gleichzeitig gibt sie den CIOs die kommunikativen Mittel an die Hand, um von den Fachbereichen als ein auch in betriebswirtschaftlichen Fragen relevanter Gesprächspartner gesehen zu werden. Dank TBM können IT-Manager den Umfang, die Kosten und die Qualitäten ihrer Leistungen nun auch auf der Ebene der zu produzierenden Business-Güter diskutieren.

Ohne TBM erscheint die IT für das Business wie eine Black Box, aus der sich keine hin­reichenden Rückschlüsse auf die Wirtschaftlichkeit ihrer Unterstützung ableiten lassen. Stattdessen lässt sich jetzt unmittelbar prozess- und produktbezogen aufzeigen, wie die IT die an sie gerichteten Business-Anforderungen in der Praxis löst.

Die solchermaßen gewonnene Transparenz beschränkt sich keineswegs nur auf die Darstellung des IST-Zustands. Da die IT ihre Leistungen nun in der Sprache des Kunden zu beschreiben vermag, kann sie die Fachbereiche viel unmittel­barer in ihre Investitionsentscheidungen einbeziehen. Gleiches gilt für das gemeinsame Aufdecken von Einsparpotenzialen. Über das TBM verschaffen sich IT-Manager und ihre Business-Kollegen eine streng geschäftsprozessbezogene Sicht darauf, welche Teile des IT-Budgets in die Aufrechterhaltung des Status quo und welche tatsächlich in Innovationen fließen.

Gerade für die Fachseite verbindet sich damit ein echtes Aha-Erlebnis. Immer mit Blick auf die eigenen Prozesse erkennt sie, dass im Schnitt 60 bis 70 Prozent der Gelder auf den Betrieb der bereits vorhandenen IT-Lösungen entfallen. Und auch das verbleibende Drittel birgt keineswegs so viel Neuerungspotenzial, wie es die Mehrzahl der Außenstehenden erwarten würde: Gerade einmal 10 bis 20 Prozent des Innovationsbudgets kommen tatsächlichen Neuentwicklungen zugute. Die verbleibenden 80 bis 90 Prozent dienen der technologischen Weiterentwicklung der Altsysteme.

Vor diesem Hintergrund entwickeln die Fachbereiche eine völlig andere Perspektive dafür, was sie von der IT einfordern können beziehungsweise einfordern sollten, um ihre jeweiligen Geschäftsziele zu erreichen. Erstmals erkennen sie, an welchen Punkten ihrer Wertschöpfung sie welches Maß an Prozessunterstützung erhalten. Mit diesem Wissen können sie zum Beispiel valide einschätzen, inwieweit es sich lohnt, beim Status quo etwas abzuspecken, um zusätzliche Gelder für das Innovationsmanagement freizumachen.

Dank der Zuordnung des Business-Nutzens lassen sich die zur Disposition stehenden Vorhaben sinnvoll priorisieren. Gemeinsam mit dem Business wählt die IT exakt diejenigen Projekte aus, welche die strategische Roadmap des Unternehmens am weitreichendsten unterstützen. Auf diese Weise entwickelt sich die IT dann tatsächlich zum Business Enabler.