Der Outsourcing-Vertrag läuft aus - was tun?

Zwölf bis 18 Monate vor Vertragsende sollten Unternehmen deshalb eine genaue Analyse vornehmen. Idealerweise beauftragen sie damit einen neutralen Dritten, der unbelastet und objektiv die Situation prüfen kann. Zunächst sollten sie die strategischen Ziele des Outsourcings (beziehungsweise der Inhouse-Alternative) überprüfen und gegebenenfalls neu definieren, die Erfahrungen aus dem Vertragsverhältnis auswerten und Schwachstellen der bestehenden Strukturen identifizieren. Dann sollten sie die verschiedenen Optionen in Modellen simulieren und die beste (oder die beste Kombination) festlegen. Kriterien sind Risiken und Chancen jeder Variante, die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen, ihre Kosten sowie das tatsächliche Einsparpotenzial.

Option 1: Vertrag verlängern

Risiken birgt eine Verlängerung vor allem dann, wenn das laufende Vertragsverhältnis problematisch war. Dann sollte zunächst geklärt werden, wer dafür hauptsächlich verantwortlich war, denn in der Regel gibt es bei Problemen nicht nur den einen "Sündenbock". Wurden anfangs eindeutige mittel- und langfristige Outsourcing-Ziele benannt und wurden diese klar gegenüber dem Dienstleister kommuniziert? Haben sie sich zwischenzeitlich geändert? Wurden konkrete Kriterien und Messwerte zur Erfolgsbestimmung definiert? Wurden die internen Kosten vor dem OutsourcingOutsourcing vollständig erfasst? Reichten die Governance-Strukturen aus, wurden die internen Funktionen personell hinreichend ausgestattet? Durfte der Dienstleister Best Practices einführen? Hat der Kunde alle vereinbarten Besprechungen auch wahrgenommen? Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Wie das Ergebnis auch ausfällt: Ist das Vertrauen wirklich ernsthaft gestört, ist es nur schwer wieder herzustellen. Versprechungen, Preise zu reduzieren oder den Service zu verbessern, garantieren nicht den künftigen Erfolg. Und gegenseitige Schuldzuweisungen sprechen häufig dafür, dass die Unternehmenskulturen nicht richtig zueinander passen - dann sollte das akzeptiert werden.

Natürlich bietet diese Option auch gute Chancen. War die Zusammenarbeit in Ordnung, ist die Fortsetzung des Vertrags die Wahl mit dem geringsten Risiko. Trotzdem sollten Unternehmen vor einer Verlängerung bestehende Schwachpunkte genau untersuchen und die Ziele sowie die Maßnahmen der neuen Vertragsphase neu definieren. Bei dieser Analyse sollte vor allem die Leistungsbeschreibung auf Basis der individuellen Kundenanforderungen aktualisiert werden. Das auf die kommenden Ziele ausgerichtete Service-Angebot sollte in detaillierten Leistungskatalogen dargestellt werden. Diese sollten auch ein SLA-Rahmensystem und einzelne SLAs enthalten. Auf Best Practices basierende Service-Provider- und Preismodelle schaffen die Voraussetzung für Marktvergleiche, die sicherstellen, dass das Preisniveau der Services angemessen ist. Zur Beurteilung des Dienstleisters sollten KPIKPI vorliegen, die nicht nur einzelne technische Parameter, sondern komplexe Prozesse abbilden. Alles zu KPI auf CIO.de

Besonders wichtig ist die Optimierung der Governance-Strukturen. Anhand der Erfahrungen der Zusammenarbeit lässt sich überprüfen, ob die im eigenen Haus verbliebene Organisationsstruktur des Kunden (Retained Functions) groß genug ist, um die festgelegten Sourcing-Ziele zu erreichen, und ob sie mit dem richtigen Personal besetzt ist. Zwischen fünf und zehn Prozent des Outsourcing-Umfangs sollten in die interne Steuerungsorganisation investiert werden. Und die Mitarbeiter der verbleibenden Organisation dürfen nicht auf technisches oder Teilprozess-Management fokussiert sein, sondern auf Beziehungs- und Business-Management. Dazu müssen sie delegieren können und brauchen Führungskompetenzen.