Der Outsourcing-Vertrag läuft aus - was tun?

Um den Aufwand in Grenzen zu halten, sollten die Verantwortlichen die Anzahl der Teilnehmer auf ein vernünftiges Maß reduzieren und nur solche Dienstleister kontaktieren, die tatsächlich als potenzielle Partner in Frage kommen. Damit die Ausschreibung einen wirklichen Vergleich erlaubt, muss sie auf einer klaren Leistungsbeschreibung beruhen. Detaillierte, auf standardisierten Best-Practice-Modellen basierende Leistungskataloge sind also auch hier unverzichtbar. Auf ihnen baut dann der Request for Proposal (RfP) auf. Diese Methode erlaubt einen Benchmark aller Angebote. So erhält der Kunde Transparenz bei den Preis- und Kostenstrukturen, die einerseits den Informationsvorsprung des existierenden Dienstleisters neutralisiert und es andererseits erleichtert, reine Dumping-Angebote von Mitbewerbern zu durchschauen.

Schon vor der Ausschreibung sollten Unternehmen mit ihrem bisherigen IT-Partner genau vereinbaren, wie dieser bei einem eventuellen Wechsel mitzuwirken hat. Für die Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem (alten oder neuen) Dienstleister greifen dann die unter Option 1 aufgelisteten weiteren Verfahrensgrundsätze.

Option 3: Insourcing

"Einfach alles zurückholen" ist zwar eine nahe liegende Reaktion, wenn das Outsourcing nicht die gewünschten Resultate gebracht hat. Doch auch sie sollte nicht aus dem Bauch, sondern nur nach einer sorgfältigen Analyse getroffen werden, denn sie birgt durchaus Risiken. Das Insourcing verbessert nicht automatisch Kosten und Service-Qualität. Das Rückholen der Services kann im eigenen Haus auf Widerstand stoßen, ebenso bei Mitarbeitern, die zuvor zum Dienstleister gewechselt waren und nun wieder "heimkehren" müssen. Überhaupt könnte sich die Beschaffung des notwendigen Personals angesichts der wachsenden Knappheit hochqualifizierter technischer Fachkräfte als schwierig erweisen. Auch werden die tatsächlichen Kosten oft unterschätzt.

Die Chancen dieser Option liegen vor allem in der besseren und einfacheren Ausrichtung der IT an den kundenspezifischen Zielen, da ein interner Dienstleister nicht so sehr auf Standards fokussiert ist wie ein externer. Auch können die eigenen Mitarbeiter, die bisher die Dienstleister-Beziehung gemanagt haben, sich nun auf die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen konzentrieren. Zudem erhält der Kunde mehr Flexibilität, da er bei geänderten Anforderungen die IT-Strategie leichter den neuen Zielen anpassen kann.

Das Insourcing verlangt eine ebenso sorgfältige Planung und Durchführung wie das Auslagern von IT-Leistungen. Dazu gehört die Entwicklung einer an den neuen Zielen ausgerichteten Aufbau- und Ablauf-Organisation. Wie bei der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern müssen auch hier alle Services beschrieben, Prozesse genau designed und Kriterien zur Erfolgsmessung aufgestellt werden.