München. Flughafen. Zwei Männer in Anzug umarmen sich. Klopf, klopf auf die Schulter. "Meld dich, wenn du mal wieder in der Schweiz bist", sagt der Airline-CIO. "Mach ich auf jeden Fall", antwortet sein Berater. Dann entschwindet der eine in sein Terminal. Der andere winkt ihm nach. Beide Herren sind glücklich verheiratet - nicht miteinander. Beide kennen sich nur aus einem IT-Projekt. Ist das normal?

"Ja, klar", sagt Patrick Naef, CIO von Emirates und Geschäftsführer der IT-Tochter Mercator: "Ich arbeite doch viel lieber mit Freunden zusammen als mit reinen Geschäftspartnern." Also sorgt der Schweizer dafür, dass aus Kollegen und Geschäftspartnern Freunde werden. Klappt nicht mit allen. Dafür sind British Airways, Singapore Airways, Quantas und die anderen 100 Kunden dann doch zu viele. Auch zu allen Zulieferern und zu den 1700 Mitarbeitern kann Naef nicht so engen Kontakt halten, wie er gerne möchte. Aber von seinen Direct Reports sagt der CIO, er kenne jeden einzelnen so gut, dass er auch mit ihm in Urlaub fahren würde: "Wenn ich das nicht sagen könnte, dann würd´ was nicht stimmen."

So war das nicht immer. Das Vertrauen unter den IT-Kollegen bei Emirates hatte 2006 einen Tiefpunkt erreicht. 0,5 Prozent aller Abflüge verzögerten sich damals aufgrund von IT-Pannen. Ein Wildwuchs aus Hard- und Software bremste den Flugplan ebenso regelmäßig aus wie die Mitarbeiter sich gegenseitig: 106 Unix-Systeme von vier verschiedenen Herstellern, 550 Netzkomponenten, 650 Windows-Systeme mit 15 verschiedenen Betriebssystem-Varianten, 447 Oracle-Datenbanken, 236 Middleware-Applikationen und 28 verschiedene Software-Development-Tools. Eine IT-Landschaft, wie sie eben entsteht, wenn eine Firma in Dubai-Manier wuchert. Dabei hatten alle IT-Mitarbeiter ihr Bestes gegeben.

Um das Wachstum zu bewältigen, hat Emirates in den Boomjahren nicht besonders auf IT-Kosten geachtet. Wozu auch? 1,8 Prozent vom Umsatz hat die Airline 2006 für ihre IT ausgegeben. Keine Summe, für die man Chancen verpassen will. Naef sagt das so: "Wenn Sie wachsen können, wie Emirates in den letzten Jahren gewachsen ist, wollen Sie nicht über IT nachdenken, oder?" Viel mehr Schmerzen als die 1,8 Prozent bereiteten der Airline denn auch die Ausfälle bei den Abflügen und die bittere Erkenntnis, dass die Grenze des Wachstums erreicht, wenn nicht Ordnung ins System einkehren würde. Was macht man in so einem Fall? Man hole einen Schweizer.

Naef kam von der SIG Group aus Schaffhausen am Rhein, allen Schweizer Reservisten wohlbekannt, weil die Firma früher einmal das Gewehr für den Schlafzimmerschrank gebaut hat. Für Naef war diese Karrierestation im produzierenden Gewerbe allerdings eher eine Ausnahme. Nach seinem Studium der Informatik an der ETH Zürich begann er seine Karriere im Finanzsektor, bei der Bank Julius Bär, bei Zurich Financial Services und später als CTO bei Beyoo. Dann kam der Sprung auf den CIO-Posten bei einer anderen Schweizer Traditionsfirma: Naef ging zur Swissair, als diese noch nicht im Verbund mit der Lufthansa-Flotte flog. Nebenbei absolvierte er den Executive MBA in Business Engineering, Universität St. Gallen.

Also eigentlich eine Idealbesetzung für Emirates. Doch auch die besten IT-Fachleute scheitern, wenn folgende Faktoren zusammenkommen: fehlende IT-Governance, keine Strategie, keine Architekturpläne, ungenügende Standards und keine Priorisierung der IT-Ausgaben. "Hinzu kamen Personal- und Kulturprobleme", sagt der CIO: "Stark hierarchische Angstkultur, ausgeprägtes Gärtchendenken, Schuldzuweisungskultur, hohe Fluktuation, fehlende Offenheit, Kommunikation und Fairness." Naef würde das Wort nicht gebrauchen, weil es vulgär ist und nicht zu seiner Grundgelassenheit passt, aber manch anderer CIO hätte die Situation kurz zusammengefasst mit: "Alles Sch…".