Das Engagement des Top-Managements zu einer M&A-Transaktion spielt eine zentrale Rolle. Bei einer typischen M&A-Transaktion wird implizit intern sowie extern eine Erwartungshaltung aufgebaut. Dadurch entsteht ein "Druck" auf die M&A-Programmbeteiligten. Dieser wirkt sich meist positiv auf die Umsetzung aus.

Top-Management muss Druck aufbauen

Um auch bei einer virtuellen M&A-Transaktion diesen Druck zu erzeugen, kann das Top-Management zusätzlich zu klaren internen Vorgaben Presse, Analysten und Anteilseigner über das Vorhaben informieren. Auf diese Weise findet - analog zu tatsächlichen M&A-Deals - eine externe Leistungsbewertung statt. Für eine erfolgreiche virtuelle M&A-Transaktion muss das Top-Management den aufgebauten Druck leistungsfördernd ins Programmteam einsteuern.

Die möglichen Einsparziele müssen offen und damit verbindlich kommuniziert werden. Diese sollten dabei genauso gründlich wie bei einer echten M&A-Transaktion ermittelt werden. Dafür "muss jeder Stein in der IT Organisation umgedreht" werden. Die entstehenden Kosten müssen in einem ganzheitlichen Business Case berücksichtigt werden.

Zeitplan ohne Verzögerungen einhalten

Entgegen internen Projekten, bei denen der Zieltermin häufig verschoben wird, ist die Zeitplanung einer M&A-Transaktion mit einem unveränderbaren Zieltermin versehen. Gleiches muss auch für eine virtuelle M&A-Transaktion gelten. Bei Verzögerungen müssen schnellstmöglich pragmatische Maßnahmen zielgerichtet entwickelt und umgesetzt werden. Spätestens zum Fälligkeitstermin sind die Verantwortlichen in der Pflicht, Rechenschaft über die Ergebnisse abzulegen.

Schlüssel zu einer gelungenen virtuellen M&A-Transaktion ist, die notwendigen Ressourcen bereit zu stellen. Dafür muss sichergestellt werden, dass beteiligten Mitarbeitern die notwendige Zeit, z.B. durch vollständige Freistellung von ihren Linienaufgaben, eingeräumt wird. Entstehende Personallücken sollten, zur Vermeidung von Risiken im Tagesgeschäft, gezielt durch externe Mitarbeiter gefüllt werden.