Besondere Bedeutung kommt der Due Diligence zu. Während bei tatsächlichen M&A-Transaktion die Due Diligence auf die detaillierte Überprüfung des zu übernehmenden Ziel gerichtet ist, muss diese bei einer virtuellen M&A-Transaktion auf die detaillierte Analyse von internen IT-Optimierungsmöglichkeiten ausgerichtet sein. Auch hier gilt, dass die Due Diligence mit der nötigen Stringenz und Sorgfalt durchgeführt wird, da hier der Grundstein für eine bestmögliche IT-Optimierung gelegt wird. Prozessbegleitend empfiehlt sich der Einsatz von erprobten Due Diligence-Checklisten.

Erfolgsmessung stringent durchführen

Desweiteren gilt, dass Integration und Erfolgsmessung genauso stringent, wie bei einer normalen M&A-Transaktion, vollzogen werden. Hier ist insbesondere die Unternehmensführung gefordert, die Mitarbeiter ausreichend zu mobilisieren und langfristig für ein solches Projekt zu begeistern. Abschließend wird der Beweis angetreten, dass die Umsetzung erfolgreich vollzogen worden ist. Eine Rückschau, nach einer längeren Periode zwischen ein bis drei Jahren, liefert den Einblick, ob die versprochenen Zielsetzungen erreicht wurden.

Das Konzept der virtuellen M&A-Transaktion ist auf den ersten Blick ungewöhnlich. Unsere Erfahrungen zeigen, dass gerade die konsequente Anwendung von ausgewählten Vorgehen, Methoden und Tools einer typischen M&A-Transaktion Optimierungspotenzial bietet. Aber nur unter der Berücksichtigung der wesentlichen Erfolgsfaktoren, wie das bedingungslose Engagement des Top-Managements, eine klare (virtuelle) M&A-Strategie, verpflichtende und messbare Einsparziele, eine ambitionierte Zeitplanung, ein erfahrenes M&A-Team und die stringente Umsetzung, kann eine virtuelle M&A-Transaktion gelingen.

Peter Ratzer ist Partner CIO Advisory Services bei Deloitte.