Deutsche CIOs ignorieren Nachwuchssorgen

Der schwedische Spezialist für Autogurte und Airbags Autoliv hat in dieser Hinsicht offenbar vorgesorgt. Im Gegensatz zu Deutschland sei bei dem skandinavischen Konzern zu spüren, dass Business und IT harmonischer miteinander umgingen, konstatiert Olaf Schwartz, IT-Chef für Deutschland und Osteueropa. Hier gibt es den "Organisationsprogrammierer" wirklich, von dem Schwartz im Studium einmal gehört habe. Ein Informatiker also, der sich erst in die Organisation hineindenkt und dann anfängt zu programmieren. Und nicht umgekehrt.

Im Umgang mit dem Personal sieht Schwartz, eine besondere Stärke - "wahrscheinlich weil wir ein skandinavisches Unternehmen sind". Dafür ist es nicht nötig, sehr viel Arbeitszeit dafür zu nutzen. So gibt der Betriebswirt zu, dass er einen Großteil der Arbeit an die Abteilungsleiter delegiert, die beispielsweise die Vorauswahl für neue Mitarbeiter treffen. "Mehr als eine Stunde am Tag fällt dafür sicher nicht an", sagt Schwartz und liefert so die Erklärung dafür, warum das Thema nicht unter den drei zeitintensivsten Aufgaben zu finden sein könnte.

"Da gehören Leute dazu"

Josef Richter zeigt sich hingegen überrascht, dass in der Umfrage State of the CIO 2008 die Themen Personalentwicklung und besonders auch Change Leadership eine geringe Rolle spielen. Zwar sei das "langfristige strategische Denken und Planen wichtig": "Aber der CIO sitzt doch nicht nur in seinem Kämmerlein und denkt und plant - da gehören doch Leute dazu", sagt der CIO des Modeherstellers Hugo Boss. Mit seinem Hintergrund als ehemaliger Personaler bekommt das Thema bei dem gelernten Betriebswirt entsprechend eine höhere Bedeutung.

Richter überlässt die Personalentwicklung nicht der Personalabteilung. Die Auswahl neuer IT-Mitarbeiter in Deutschland bewerkstelligt die Personalabteilung gemeinsam mit Abteilungsleitern aus der IT. Und auch das Thema Change Leadership ist bei ihm weit wichtiger als im CIO-Durchschnitt. Der Grund dafür dürfte nicht zuletzt im Großprojekt Columbus bei Hugo Boss liegen. Die zurückliegenden drei Jahre haben die Manager des Metzinger Modemachers damit verbracht, das Unternehmen komplett umzukrempeln - harmonisierte IT-Systeme und -Strukturen, eine Neuausrichtung der Unternehmensprozesse von der Finanzbuchhaltung bis zur Auslieferung. "Was, wenn nicht Change-Leadership, ist hier nötig?", fragt CIO Richter.

"Den Change zu bewältigen und zu managen ist das Kernproblem in größeren Unternehmen und Konzernen", sagt Bernhard Holtschke, der das Thema auf jeden Fall unter den Top-Drei-Themen erwartet hätte. Der Partner der IT-Beratung Accenture wundert sich über die Priorisierung der CIOs: "Die Prozessänderungen im Unternehmen zu definieren und voranzutreiben ist sehr wichtig, davon hängt oft der Erfolg von IT-Projekten ab".