Faltig und grau – aber schlau

Die Ära der 35- bis 40-Jährigen auf dem Posten des CIO geht zu Ende. So verkündete es Peter Sany unlängst, und Kollegen, Berater sowie Analysten nicken dazu mit den Köpfen. Sany fährt fort: „Ein CIO braucht internationale Erfahrungen. Er muss etwas von Marketing und Fertigung verstehen. Außerdem braucht er Erfahrung im Stab, in der Linie und in der Funktion.“ Wenn er das alles in zwei, drei Jahrespakete schnüre, dann ist er Mitte 40.

Sany, Group CIO bei der Telekom, ist mit 48 Jahren noch nicht alt. Doch nach Angaben der Bundesamtes für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin fällt – rein biologisch betrachtet – die Leistungskurve nach dem 40. Lebensjahr steil ab. Schnelligkeit, Beweglichkeit, Ausdauer, Kraft und Koordination erreichen ihr Maximum im frühen Jugendlichenalter. Niemand wird bestreiten, dass ein 70-Jähriger gegen einen 19-Jährigen beim 100-Meter-Sprint das Nachsehen hätte. Umgekehrt würde man einem 19-Jährigen wohl kaum zutrauen, in einem hohen Staatsamt die richtigen Entscheidungen zu treffen, einem 70-Jährigen schon.

Demografische Not hilft Senioren

So alt muss man jedoch gar nicht werden, um im Berufsleben als „Senior Manager“ tituliert zu werden. Allerdings ist dies – wenn man Statistiken und demografischen Orakeln glauben darf – derzeit eher ein Adelsprädikat denn ein Makel: Die Stärken der Älteren werden, wenn auch aus der demografischen Not heraus, neu entdeckt. Besonders schätzt eine Studie des Institutes für Sozialökonomische Strukturanalysen (INIFES/SÖSTRA( an Senior Managern die Fähigkeit, sich psychischen Anforderungen anzupassen, außerdem das Erfahrungswissen, die Einstellung zur Qualität, die Zuverlässigkeit, Loyalität und die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen – all das, was Berufsanfängern fehlt.

Mit diesem „Marschgepäck“ gerüstet, hat Manfred Knols, 55, von der IKB Deutsche Industriebank „schon oft den Mut aufgebracht, auch mal gegen die Windrichtung zu kämpfen“. Knols arbeitet seit 16 Jahren bei der Industriebank aus Düsseldorf als CIO. Sein wichtigstes Fazit: Wenn Veränderungen im Unternehmen auftauchen, muss man wie ein „Elefant“ darauf reagieren. Gemeint ist damit das Einbringen des Erfahrungsschatzes gegen allzu schnelle Entscheidungen und Umbrüche. Darin hat CIO Knols die stoische Geduld eines „Dickhäuters“: Er hat fünf Vorstände gehabt, und „jeder hat mich getestet“. Eine gute Arbeitsgrundlage sei das Vertrauen zwischen dem Vorstand und der ITLeitung. „Die ChemieChemie muss stimmen“, sagt IT-Manager Knols, der ein IT-Budget von mehr als 50 Millionen Euro betreut, „der Vorstand muss der Überzeugung sein, dass der das packt.“ Top-Firmen der Branche Chemie