Faltig und grau – aber schlau

Sind auch ältere CIOs noch motiviert im Arbeitsalltag? Für Knols war es die im vorigen Jahr eingeführte amerikanische Buchhaltung, der International Financial ReportingReporting Standard IFRS, der leise Nervosität aufkommen ließ. „Eine große fortwährende Aufgabe ist auch die Reduzierung der Komplexität“, resümiert Knols. Weist die Jahresbilanz der IKB dann gute Zahlen auf und verspricht Wachstum, „dann ist man Teil der Geschäftsbilanz“, sagt Knols, der damit auf den Anteil der IT am Erfolg des Unternehmens anspielt. Alles zu Reporting auf CIO.de

Der „Manager im Sandwich“

Niemand nimmt einem IT-Chef Lebenserfahrungen. Auch nicht die, die beim Einstieg in den Beruf gesammelt wurden. Hinzmann, der als 30-Jähriger nach Italien gegangen ist, nicht nur IT-zentriert auch an Harvard-Cases gearbeitet hat, hat unlängst „mit Genuss“ ein Seminar über die Beherrschung von Chaos besucht. Hinzmann versteht sich als „Manager im Sandwich“, er sei von seiner Mannschaft umgeben, das Team müsse stimmen. Anleitungen und Motivation für ein stimmiges Miteinander holt er sich auf Workshops und Seminaren. Dort hat Hinzmann kürzlich gelernt, wie man methodisch und nicht inhaltlich in kürzester Zeit Synergien freisetzt, war von dem Konzept auf Anhieb überzeugt und möchte dies auch seinen Mitarbeitern weitergeben. „Nicht das Lebensalter, sondern Parameter wie Erfolg, Leistungsmotivation, Analysevermögen, erreichte Ziele und die körperliche Fitness sollten Personalentscheidungen beeinflussen“, so Personalberater Jochmann. „Eine erfolgreiche Personalplanung setzt eben auch voraus, dass man auf persönliche Kompetenzen vertrauen kann.“ Und die finden sich oft eher unter den älteren und erfahrenen Managern.

Das bedeutet, dass diese Senior Manager mit Flops ebenso gut umgehen können wie mit Spitzenleistungen. Knols weiß von Projekten zu berichten, die „aus dem Ruder gelaufen sind“: Sie konnten weder termingerecht noch budgetkonform abgeschlossen werden. „Natürlich gibt es das“, sagt der CIO gelassen mit der Gewissheit, dass die Waagschale deswegen nicht auf die falsche Seite kippt. Daraus gelernt habe er, „Risiken besser abzuwägen und das Projekt-Management zu verbessern“. Ein klares Votum für die Erfahrenen unter den IT-Verantwortlichen.

Hinzmann hingegen blickt auf ein fünf Jahre altes Projekt „in einer kleiner Region Europas“ zurück, das mit starken finanziellen Einbußen endete. „Die Projektsteuerung war schlecht“, gibt Hinzmann zu. Als junger CIO hatte er wenig Erfahrung, wie man die vielen kleinen Locations mit zehn, 20 Mitarbeitern steuern sollte. „Sowohl die im Projekt tätigen Kollegen als auch die Nutzer in den Fachabteilungen waren unterdurchschnittlich ausgebildet, es gab erheblichen Nachbesserungsbedarf, und zum Schluss hat es uns das Dreifache gekostet“, erzählt Hinzmann aus seinen Erfahrungen als IT-Verantwortlicher.

Nachfolger kennen das Geschäft

Die letzten Schritte werden dem CIO ähnlich schwer gefallen sein wie die ersten: Hinzmann räumt seinen Arbeitsplatz für den Nachfolger Peter Wroblowski, 45, und geht in den Ruhestand. Doch das Nachfolge-Management verläuft recht simpel. Tipps aus seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz bei Henkel hält Hinzmann nicht bereit: „Man kann nichts weitergeben“, sagt er, „die Nachfolger sind so professionell, dass sie in kürzester Zeit wissen, wie das Geschäft läuft.“ Er wolle sich seinem Nachfolger nicht in den Weg stellen.