Die CIOs der Zukunft

Strategische CIOs schaffen durch Innovationen Vorteile für ihre Unternehmen. Sie bestimmen mit, wenn es um die Geschäftsstrategie geht, und sie verändern Prozesse auch über Unternehmensgrenzen hinaus. 21 Prozent ihrer Zeit investieren Council-Mitglieder für diese Art von Arbeit. 2007 waren es nur zwölf Prozent.

Was Petry von dieser Dreiteilung des CIO-Arbeitsalltags hält, fragt sein Abholer auf der Fahrt in die Innenstadt. "Hmm, muss ich noch mal drüber nachdenken", sagt der Hilti-CIO. Im Augenblick irritiert ihn, warum ihm dieser amerikanische Kleinwagen zugemutet wird. Fehlen da neben dem Kofferraumgriff auch Airbags in den Türen? Rechts und links rauschen die SUVs und Pickups bedrohlich nah vorbei. "Mir ist der Unterschied zwischen transformativ und strategisch noch nicht klar", konzentriert sich Petry.

Vielleicht lässt es sich über die "Stakeholder Relationship" deutlich machen, die die drei Sorten von CIOs zu ihren Kollegen pflegen: Funktionale CIOs verstehen sich selbst als Service-Provider. Sie liefern, was die Kollegen gerne hätten - vorausgesetzt, es passt halbwegs ins Budget. Transformative CIOs sehen sich als Partner anderer Hauptabteilungsleiter. Sie kennen die Prozesse in Produktion oder Marketing, wissen um das Verbesserungspotenzial und machen Vorschläge dazu. Strategische CIOs wiederum kennen zusätzlich auch noch den Markt, in dem sich ihr Unternehmen bewegt. Vorstandskollegen sehen in ihnen "Peers", also gleichwertige Kollegen, die ihren Fokus ebenso auf das Marktumfeld richten wie sie selbst.

Zwei Prototypen solcher Peers landen kurz nach Petry in San Francisco: Peter Schumann ist IT-Vorstand bei DB Schenker, und Doris Hall ist CIO für die Region Americas bei der gleichen Firma. Schumann und Hall kennen sich bereits seit sechs Jahren, also schon als Hall noch CIO für die US-Konkurrenz war, die DB Schenker schließlich gekauft hat. Die IT-Chefs der beiden Logistikunternehmen haben sich nie auf ihre Rolle als funktionale CIOs zurückgezogen. Dafür differenziert sich ihr Geschäft zu sehr über die IT. "Schiffe haben wir gar nicht. Flugzeuge fliegen die Carrier oder werden gechartert, und Lkw gehören uns nur zum Teil", erklärt Schumann. "In unserer Branche entscheiden die Menschen und die IT-Systeme, was an Marge übrig bleibt."

Keine Zeit fürs Operative

Logistik-CIOs halten sich folglich nicht mit kleinteiligen, technischen Problemen auf. "Was, der Kofferraum geht nicht auf?", fragt Schumann, "dann nehmen wir halt ein Taxi." Der Schenker-Vorstand ist sonst durchaus für technische Herausforderungen zu haben. Er führt alle Arten von Gadgets in seinem Gepäck mit. Aber sich mit einem derart trivialen Kofferraumproblem zu beschäftigen, das ist ihm dann doch zu blöd. Hall und Schumann ziehen zum Taxistand - sie wollten eh noch (strategische) Dinge miteinander besprechen.