Die CIOs der Zukunft

Glaubwürdigkeit lässt sich auch nicht erzielen, wenn sich der CIO persönlich um die Aufräumarbeiten im Funktionalen kümmert: "Dafür brauchen Sie zwei gute Leute: einen für die Infrastruktur und einen für die Applikationen", sagt Gao. Ansonsten besser raushalten. Wer sich in persona nur mit Servern, Netzen und Anwendungen herumschlägt, gerät permanent unter Rechtfertigungsdruck. Gao hat diese Ochsentour zwar mitgemacht und betont auch, dass CIOs IT schon richtig verstanden haben müssen. Den richtigen Schub auf dem Weg zum Zukunfts-CIO habe ihm jedoch etwas anderes gebracht: "Die größte Chance kam, als ich in das Business Strategic Committee geholt wurde."

Die Frage nach der Glaubwürdigkeit

Auch dies deckt sich mit den Studien-Ergebnissen des Executive Councils. Auf die Frage "Welche Aktivität hat Sie in Ihrer Rolle am meisten nach vorne gebracht?" lauten die drei meistgenannten Antworten:

1. Die wichtigsten Stakeholder treffen;

2. Quick Wins für die Business-Partner schaffen;

3. Operative Probleme im System lösen.

Während also auf die Frage, wie die Expectation Gap zu überwinden sei, eher noch mit Glaubwürdigkeit durch sauberes Handwerk geantwortet wird, heißt die richtige Antwort auf das eigene Fortkommen: mehr mit den wichtigen Stakeholdern kommunizieren. Das "CIO-Paradoxon" scheint sich eben nicht vollständig auflösen zu lassen.

Weltweit nicht. Petry aus Liechtenstein, Schumann aus Deutschland, Hall aus den USA und Gao aus China kennen das Problem, zwischen Funktionalem und Strategischem aufgerieben zu werden. Alle halten die 30 : 50 : 20-Regel für einigermaßen tauglich, um glaubwürdig im Funktionalen (30 Prozent der Arbeitszeit), transformativ bei Prozessen (50 Prozent der Arbeitszeit) und innovativ im Strategischen (20 Prozent der Arbeitszeit) zu sein.