Die drei Hebel des IT-Kosten-Managements

Dies setzt ein ganzheitlich aufgesetztes IT-Projekt-Portfolio-Management voraus. Es sollte alle Projektideen nach gleichen Kriterien im Hinblick auf ihren zukünftigen Nutzen bewerten und darauf basierend die durchzuführenden ProjekteProjekte auswählen. Dabei sind vor allem innovative Ansätze zu berücksichtigen; häufig erfolgt hier eine Beschränkung auf weit verbreitete Konzepte, die sich zwar vorteilhaft auswirken können, doch aufgrund ihrer weiten Verbreitung nur selten zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen. Alles zu Projekte auf CIO.de

Die kritische Bewertung bereits angelaufener Vorhaben ermöglicht, nicht ausreichend gewinnbringende Projekte oder Projektbereiche zu stoppen. Dies kann zu weiteren Einsparungen führen. Allerdings sollte bei Veränderungen des Projektumfangs sichergestellt werden, dass das Nutzenpotenzial als wesentliches Kriterium für die ursprüngliche Selektion des Projekts nicht durch unkontrolliertes Wegrationalisieren zunichte gemacht wird.

Kopplung von IT-Kosten und IT-Nachfrage wird "stiefmütterlich" behandelt

Auch die Kopplung von IT-Kosten und -Nachfrage wird von vielen Unternehmen bisher eher "stiefmütterlich" behandelt. Hier lassen sich Chargeback- bzw. Kostenallokations-Mechanismen noch deutlich verbessern. Sie sollten sämtliche Kosten beinhalten, die bei der Erbringung eines bestimmten Service anfallen und nicht nur selektiv einen Teilausschnitt der Kosten umfassen. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist, dass alle Kosten, also auch Fixkostenblöcke, aufgebrochen und variabilisiert werden.

Im Weiteren sollte die Verrechnung von IT-Leistungen möglichst vollständig nutzungsbasiert erfolgen (ganzheitliches "Pay-per-Use"). Nur so kann eine sinnvolle Inanspruchnahme von IT-Services durch die Fachbereiche implementiert werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass mehr angefordert wird als eigentlich notwendig ist.

Für die erfolgreiche Durchführung von IT-Cost-Containment-Programmen sind aus prozessualem Blickwinkel zudem zwei Phasen zu berücksichtigen. Zum einen muss die strategische Ausrichtung der IT-Organisation und die damit verbundene langfristige Zielsetzung des Programms festgelegt werden. Auch gilt es, die detaillierte Datenbasis als Grundlage für Messung und Kontrolle der Kostenreduktionsziele zu bestimmen. Diese beiden Schritte erfolgen einmalig zu Beginn eines Cost-Containment-Programms.