Die größten Anfängerfehler als Chef

Glückwunsch - Sie haben es geschafft! Sie wurden befördert und sind mit Führungsverantwortung betraut worden. Eine aufregende und lehrreiche Zeit beginnt nun für Sie. Viele Fallen liegen auf dem Weg vor Ihnen. Zum Glück kann man sich auf einige klassische Stolpersteine vorbereiten und ihnen zielsicher ausweichen:

Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen

Ob Sie bereits im Unternehmen tätig sind und eine Vielzahl von Beschäftigten kennen oder in einem zunächst fremden Umfeld eine Führungsstelle annehmen, die Mitarbeiter sind gespannt auf den neuen Chef. Es ist hilfreich, die Mannschaft am zweiten oder dritten Tag zu einem Come together einzuladen, in Corona-Zeiten natürlich auch gerne virtuell und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollten Sie zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in Ihren Führungsstil sowie Ihre Werte und Ziele geben. Geben Sie schon konkrete Hinweise zu geplanten Erstgesprächen am Arbeitsplatz und zu einem Kick-off-Meeting.

Und beachten Sie: So manche Chance für einen guten Einstieg in die neue Rolle wurde schon durch inhaltsleere Sätze wie den folgenden vertan: "Die gute Grundlage ist die beste Voraussetzung für eine solide Basis." Ein exemplarisches Zitat, das so im Deutschen Bundestag gefallen ist. Soll heißen: Weder aussagelose Ausführungen, langatmige Lebensläufe noch das Abrechnen mit dem Vorgänger oder Kritik an der bisherigen Arbeitsweise bringen Sympathiepunkte.

Falle 2: In den ersten 100 Tagen alles auf den Kopf stellen

Neue Besen kehren gut. Werden Führungspositionen neu besetzt, verspricht sich die Geschäftsleitung positive Veränderungen davon. Unter dieser Erwartungshaltung verfallen neue Führungskräfte häufig in Aktionismus. Es entsteht der Anschein, dass der "Neue" sich zu sehr mit sich und seiner KarriereKarriere beschäftigt, statt sein Team mit ins Boot zu holen. Alles zu Karriere auf CIO.de

Besser ist es, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche und Arbeitsplatzbesuche zu nutzen. Führungskräfte bekommen somit einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme und einem ersten Kennenlernen sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden.

Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen

Wenn es um Probleme geht, setzen Mitarbeiter oft auf ihre Vorgesetzten. Ob Druck von oben, Schwierigkeiten mit Externen oder im Team - sie erwarten Rückendeckung. Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen.

Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen

Ein kollegialer Umgang miteinander macht das Arbeitsleben angenehm und auch nach Feierabend tragen Gespräche mit Mitarbeitern zum guten Betriebsklima und zur Teambildung bei. Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man zum Beispiel hinterfragen: Welchen Einfluss hat die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen, insbesondere wenn es zu kritischen Situationen kommt? Und: Welchen Eindruck können Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren? Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren.

Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen

Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Und als Vorbild für die Mitarbeiter darf man von ihnen auch nur das erwarten, was man selbst zu geben bereit ist.

Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen

Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft erst an, wenn sich eine Situation zuspitzt. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Zu späte Reaktionen kosten viel Kraft und stiften Unverständnis. Klarheit in der FührungFührung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. Alles zu Führung auf CIO.de

Falle 7: Immer eine offene Tür haben

Es ist zwar gut zu wissen, dass sich die Führungskraft für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter interessiert. Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist jedoch fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. Für konzentriertes Arbeiten ist es jedoch besser, die Tür zu schließen. Der Mythos der offenen Tür birgt zudem die Gefahr, Mitarbeiter zur Unselbstständigkeit zu verleiten, denn viele Probleme können nach gründlicher Überlegung oft auch allein gelöst werden.

Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen

Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.