Fettnäpfchen für Neulinge
Wie CIOs Anfängerfehler vermeiden
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Neu ernannte CIOs haben eine Fülle von Leitfäden, Whitepapers und Blogs zur Hand, um sich vom ersten Tag an für den Erfolg zu rüsten - denn die ersten 100 Tage in einer neuen Führungsposition sind entscheidend. Aber die Theorie allein ist nur die halbe Miete. Die Praxis macht die FührungskraftFührungskraft und jeder, der diesen schwierigen Prozess durchlaufen hat, weiß, dass die ersten Monate als CIO voller Stolperfallen sein können. Hier sind die Top 10. Alles zu Führung auf CIO.de
Zu viel zu schnell verändern wollen
Veränderungen haben für CIOs oberste Priorität. Laut dem Bericht "State of the CIO 2022" sagen 84 Prozent der IT-Führungskräfte, dass CIOs zunehmend als "Changemaker" und federführend bei Geschäfts- und Technologieinitiativen angesehen werden. Erfahrene IT-Führungskräfte sind wiederum der Meinung, dass dies den Druck auf neue CIOs erhöhen kann, die Dinge neu zu gestalten.
So ein Ansatz kann jedoch ein Fehler sein, meint Joel Schwalbe, CIO von Transnetyx, Anbieter von automatisierter Genotypisierung. Er merkt an, dass IT-Führungskräfte in der Anfangszeit oft versucht sind, zu viel auf einmal zu ändern. "CIO-Neulinge wollen einen guten Eindruck machen, aber das führt zu potenziellen Herausforderungen." Unternehmen seien nur in der Lage, ein bestimmtes Maß an Veränderungen zu verkraften. Realistische Erwartungen sind entscheidend für den Erfolg von CIO-Rookies, sagt er.
Alle auf der Gehaltsliste behalten wollen
Brian Jackson, Research Director in der CIO Practice des Beratungshauses Info-Tech Research Group, hat untersucht, wie CIOs ihre ersten 100 Tage im Amt angehen. Dabei hat er festgestellt, dass viele neue IT-Chefs keinen Grund sehen, aufzuräumen. "Sie gehen davon aus, dass es niemanden gibt, der es verdient, entlassen zu werden - aber manchmal gibt es so jemanden doch", sagt Jackson. Zwar verstehe er den Drang, den Status quo beizubehalten, wenn es um die Mitarbeitenden geht. Neue Führungskräfte im Allgemeinen, besonders im ersten Jahr, würden vermeiden, dass Entlassungen zu ihren ersten Schritten gehören, sagt er.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Häufig sei das jedoch ein notwendiger Schritt, der getan werden müsse. "Es dreht sich nicht darum, einfach zu sagen: 'Ich werde jemanden entlassen'", so Jackson. Vielmehr gehe es darum, zu erkennen, dass eine toxische Persönlichkeit entlassen werden muss, wenn es sie gibt. "Das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft. Und wenn man es zu lange auf sich beruhen lässt, wird die Situation nur noch schlimmer und man wünscht sich, man hätte es schon viel früher getan."
Die Kultur nicht frühzeitig bewerten
Die meisten CIOs haben wahrscheinlich schon einmal das berühmte Zitat des Management-Gurus Peter Drucker gehört: "Kultur isst die Strategie zum Frühstück." CIO-Neulinge würden sich diese Botschaft nur selten zu Herzen nehmen, so die Meinung von erfahrenen CIOs. "Einer der Anfängerfehler ist, dass man sein Geschäft, seine Kultur und seine Organisationsstruktur nicht wirklich versteht", sagt Richard A. Hook, Executive Vice President und CIO des Rennstalls Penske Automotive Group sowie CIO von Penske. "Jeder ist auf seinen 100-Tage-Plan fokussiert, aber die Realität ist, dass das Tempo dieses Plans und dessen Zusammensetzung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein werden."
Daher fordert Hook: "Lernen Sie Ihre Kollegen, deren Teams, Ihr Team und die gesamte Organisation kennen. Letztendlich gewinnen die Unternehmen mit den besten Mitarbeitern. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Leute und das Unternehmen genau verstehen, bevor Sie zu hart vorgehen." Auch Analyst Jackson stimmt dem zu und sagt, dass neue Führungskräfte die Kultur ihrer Abteilung und die Gesamtkultur des Unternehmens frühzeitig bewerten sollten. "So wissen sie, wie sie sich anpassen und verändern müssen, um in Zukunft möglichst effektiv arbeiten zu können," erklärt er. Es gebe verschiedene Führungsstile und sie könnten alle gleichwertig sein, aber die Kultur Ihres Unternehmens bestimme, was funktioniert. "Und wenn dort nicht die Kultur herrscht, die Sie bevorzugen, dann haben Sie etwas zu tun. Es gibt Möglichkeiten, die Kultur zu verändern und die Menschen dazu zu bringen, sich anders zu verhalten," resümiert Jackson.
Den menschlichen (und politischen) Faktor unterschätzen
Führungskräfte und Vorstandsmitglieder erkennen Technologie heute als integralen Bestandteil des Geschäfts an. Sie tragen zunehmend zu technologischen Entscheidungen bei oder führen sie sogar an. Ein Beispiel dafür sind die Ergebnisse einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens Gartner. Demnach gaben 53 Prozent der befragten Unternehmen an, dass ihre Direktoren zu den wichtigsten Entscheidungsträgern für neue Technologieinvestitionen gehören, gleich hinter ihren CIOs und Chief Technology Officers. Gartner stellte außerdem fest, dass 74 Prozent der Technologiekäufe zumindest teilweise von Geschäftsbereichen außerhalb der IT finanziert werden. Nur ein Viertel der Technologieinvestitionen werden vollständig von der IT finanziert.
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
Für die meisten CIOs mag dies nicht neu sein, da sie schon seit langemdarüber sprechen, mit ihren Kollegen aus den Geschäftsbereichen bei der Entwicklung der IT-Roadmap zusammenzuarbeiten. Dennoch unterschätzen neue CIOs gelegentlich, wie wichtig es ist, Beziehungen aufzubauen, welche Bedeutung Überzeugungsarbeit zukommt und wie man am besten Einfluss nimmt.
"CIO-Neulinge unterschätzen die interne Politik, die mit einer C-Level-Rolle verbunden ist. Oft gibt es versteckte Agenden und Initiativen, die nicht in der offiziellen Unternehmensstrategie auftauchen", sagt Jeff Stovall, ein Industry Executive Director bei Datenbankanbieter Oracle und ehemaliger CIO der Stadt Charlotte in North Carolina. Transnetyx-CIO Schwalbe macht eine ähnliche Beobachtung: "Der CIO-Job dreht sich um Menschen, PR und Marketing. Manche CIO-Rookies glauben vielleicht, dass es sich um einen Technologie-Job handelt, aber das ist nicht der Fall."
Nur die interne Landschaft bewerten
CIOs sind Führungskräfte und müssen als solche handeln. Aber es gibt eine Lernkurve. Jackson zufolge versäumen es viele CIOs, die zum ersten Mal in ein Unternehmen einsteigen, die Landschaft rund um ihr Unternehmen zu erkunden, obwohl dies eine wichtige Aufgabe für jede C-Suite-Position sei. "Neue CIOs sind oft so fokussiert, dass sie einen Tunnelblick bekommen", sagt er. Schließlich seien sie damit beschäftigt, sich über ihr Unternehmen zu informieren, ihre C-Suite-Kollegen zu treffen und ihr IT-Team zu beurteilen. "Das ist alles verständlich. Aber man sollte keine Scheuklappen für die externe Umgebung aufsetzen," sagt er.
Es sei auch die Aufgabe einer neuen Führungskraft, die Konkurrenten und ihre technischen Unterscheidungsmerkmale zu kennen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Jackson empfiehlt CIOs, Branchenverbänden beizutreten, ihre beruflichen Netzwerke auszubauen und an Veranstaltungen für Führungskräfte teilzunehmen. Dadurch erhielten sie Einblicke in den Markt, die Branche und Impulse für die eigene IT-Strategie.
Überstürzt loslegen
Hillary Ross, geschäftsführende Partnerin und Leiterin der IT Practice bei Beratungsunternehmen WittKieffer, ist der Ansicht, dass neue CIOs versucht sein könnten, sich sofort in ihre Arbeit zu stürzen, ohne ein solides Verständnis für das Umfeld zu haben. "Um erfolgreich zu sein, müssen Sie lernen, was funktioniert und was nicht und wie Sie den Wandel in Ihrem neuen Unternehmen beeinflussen können", sagt sie. Wichtig sei, dass neue CIOs zuhören, lernen und erst dann führen. Nehmen sie sich Zeit dafür, können sie Ross zufolge Schmerzpunkte innerhalb der Organisation aufdecken, Projekte selbstbewusst priorisieren und diejenigen Kollegen identifizieren, die starke Fürsprecher für die IT-Agenda sein könnten.
Nur Beziehungen mit der C-Suite aufbauen
Ein weiterer Fehler, den manche CIO-Neulinge machen: Sie sprechen nur mit der obersten Führungsebene. Ross merkt an, dass alle neuen Führungskräfte die Runde machen und mit allen Ebenen der Organisation sprechen sollten. "Es ist wichtig, mit allen zu kommunizieren, damit man erfährt, was sie brauchen und was sie für wirklich wichtig halten," Sagt sie. Das gelte sowohl für Mitarbeiter an der Front als auch für Angestellte in Backoffice-Bereichen wie Finanzen, Buchhaltung und Marketing. "Auch sie sind Ihre Kunden", fügt Ross hinzu.
Neue CIOs sollten zudem dem vorrangig Beziehungen zu ihren IT-Lieferanten aufbauen. Sie können am Ende das Meiste zur IT-Abteilung (und zum IT-Budget) beitragen.
Prozesse und Technologie missachten
CIOs wissen, dass es auf Menschen, Prozesse und Technologie ankommt. Doch während sie ihre Kollegen aus der Führungsebene kennenlernen und mit anderen im gesamten Unternehmen sprechen, sollten neue CIOs auch die Prozesse und Technologien studieren, die sowohl die IT-Abteilung als auch das Unternehmen als Ganzes steuern.
Ross meint jedoch, dass diese Aufgabe manchmal von neuen IT-Leitern übersehen wird. "Es ist wichtig, herauszufinden, was funktioniert, wie vorgegangen wird und ob dies überhaupt der richtige Weg ist", sagt sie. Einige Dinge könnten anfällig sein und auf wackeligen Beinen stehen. Für einen neuen CIO sei es daher laut Ross unerlässlich, seinem "Erbe" auf den Grund zu gehen. "Neue CIOs, die solche Probleme zu Beginn übersehen, werden vermutlich keinen positiven Eindruck hinterlassen," resümiert sie.
Als Einzelkämpfer unterwegs sein
Studien haben immer wieder gezeigt, dass Mentoren ihren Schützlingen dabei helfen, besser zu werden und ihre Ziele zu erreichen. Eine Umfrage der Olivet Nazarene University zum Thema Mentorschaft am Arbeitsplatz ergab, dass 76 Prozent der 3.000 befragten Fachleute einen Mentor für wichtig oder sehr wichtig hielten. Dennoch unterhielt weniger als die Hälfte von ihnen zu diesem Zeitpunkt tatsächlich eine Mentorenbeziehung.
Ross berichtet, dass Personen, die eine neue Position antreten, von einem Mentor enorm profitieren können. Sie empfiehlt neuen CIOs, eine erfahrene IT-Führungskraft für ihre Rolle zu gewinnen, damit sie "jemanden anrufen können, um ehrliche Ratschläge und Erfahrungen zu erhalten".
Alleingänge starten
CIOs brauchen nicht nur Mentoren, sie brauchen auch Verbündete. Das sagt Greg Layok, der als geschäftsführender Partner des Beratungsunternehmens West Monroe und Leiter der Technologieabteilung CIOs berät. "Ich habe schon oft erlebt, dass neue CIOs dies versäumt haben", sagt er. Viele CIO-Neulinge hätten den Eindruck, dass sie erfolgreich sein werden, wenn sie die beste Technologie einführen und erstklassige Lösungen einsetzen, sagt Layok. Dabei würden sie jedoch übersehen, dass ihre guten Ideen als schlechte Ideen wahrgenommen werden könnten, wenn sie nicht alle Stakeholder mit auf die Reise nehmen. Sie müssten das Unternehmen mit ins Boot holen, um die richtige Lösung so zu entwickeln, dass sie den größten Mehrwert bringt.
- Wie Führungskräfte ethische Werte und Leitbilder vermitteln
Autoritärer und rücksichtslos an Profit orientierter Führungsstil stößt bei Arbeitnehmern zunehmend auf Unverständnis. Arbeitgeber und ihre Führungskräfte sind deshalb unter den Gesichtspunkten Mitarbeiterbindung und -motivation gut beraten, ihre Unternehmenskultur schnellstens auf Nachhaltigkeit, Diversität, Gleichberechtigung, Identifikation und technischen Fortschritt auszurichten und ihren Beschäftigten diese Werte glaubhaft durch eine ethische Führung vorzuleben. - Grundwerte definieren
Überlegen Sie, welche Grundwerte und Moralvorstellungen Ihr Unternehmen vertritt. Definieren und entwickeln Sie Grundwerte, die für Ihr Unternehmen zählen. Wie verhalten Sie sich und wie Ihre Mitarbeiter? Entspricht das Verhalten den Grundwerten? - Mitarbeiter befragen
Mitarbeiterbefragungen vermitteln ein aussagekräftiges Meinungsbild der Angestellten. - Mit gutem Beispiel vorangehen
Zeigen Sie ihren Mitarbeitern, dass sie auch im privaten Umfeld ethisch und moralisch handeln und ihre Werte vertreten. Kommunizieren Sie offen, was das für Sie bedeutet. - Vertrauensbasis schaffen
Vertrauen Sie ihren Mitarbeitenden und kommunizieren Sie, dass Sie umgekehrt ebenso Vertrauen erwarten. Geben Sie ihren Mitarbeitern nicht das Gefühl, dass Sie sie kontrollieren, vor allem dann, wenn es in den persönlichen Bereich eingreift. - HR-Technologie optimieren
Durch Plattformen für Employee-Self-Service und Management-Self-Service werden die Aufgaben für HR-Abteilungen vereinfacht. Außerdem werden durch die Nutzung diese HR-Technologien der transparente Umgang und die Kommunikation mit den Mitarbeitern gefördert.
Layok merkt an, dass neue CIOs vielleicht großartige Ideen in ihre neuen Organisationen einbringen. Die Ideen sind auch tatsächlich notwendig, um diese Organisationen voranzubringen. Diese CIOs seien sich jedoch nicht bewusst, dass sie andere davon überzeugen müssen, dass ihre Ideen etwa das Risiko verringern, die Markteinführungszeit verkürzen, die Rentabilität steigern oder auf andere Weise einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen werden.
"CIOs, die zum ersten Mal in dieser Position sind, aber in sehr ausgereiften Organisationen aufgewachsen sind, beherrschen dies vielleicht gut, aber viele andere gehen häufig davon aus, dass sich die Organisation des Wertes der IT bewusst ist," sagt Layok. Er fügt hinzu, dass neue CIOs daran arbeiten müssen, Kollegen für ihre Visionen zu gewinnen. Für CIOs sei es eine besondere Herausforderung, ihren strategischen Einfluss auf das Unternehmen zu zeigen. Aber dies sei auch wichtig, "weil die IT in der heutigen Welt nicht erfolgreich sein kann, wenn sie in einem Silo stattfindet". (ajf/jd)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.