Die größten Kommunikationsprobleme im Management

Der für die Kommunikation nötige minimale gemeinsame Kontext (Common Ground) wird nicht entwickelt, Sprachunterschiede führen zu kostspieligen Missverständnissen, und das Kontextwissen (und der Überblick) der Manager wird nicht mit dem Detailwissen der Spezialisten verbunden.

Die Wahrnehmung von Experten und Entscheidungsträgern ist oftmals, dass ihre unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Expertisen im Konflikt stehen und sich nicht wirklich ergänzen. Hinzu kommt, dass inhaltliche Differenzen häufig zu Störungen im persönlichen Verhältnis führen. Gerade mangelndes Vertrauen ist ein großes Problem: "Weil uns das Management nicht wirklich vertraut, müssen wir immer alles tausendmal beweisen, was sehr aufwendig ist."

Dieses mangelnde Vertrauen und das Abwehrverhalten der Manager wird als 'Prophetenproblem' bezeichnet: Interne Fachleute werden nicht geschätzt und nur externe konsultiert. Im Folgenden möchten wir an einem Beispiel zeigen, welche Gründe diese Kommunikationsbarrieren in Unternehmen haben, und anschließend darlegen, wie Manager die Probleme lösen können.

Fehlendes Verständnis

Die typischen Gründe für die Kluft zwischen Spezialisten und Managern zeigten sich uns am Beispiel eines großen, internationalen Beratungs- und Revisionsunternehmens: Die Experten, in diesem Fall die Branchenanalysten der firmeneigenen Recherche- und Dokumentationsstelle, fühlten sich in ihrer wichtigen Arbeit von den Partnern und Beratern der Firma nicht genug geschätzt. Sie beklagten sich über ungenaue Aufträge und fehlende Rückmeldungen über den Nutzen der geleisteten Analysen. Die Berater wiederum empfanden die Berichte der Analysten oft als zu weitschweifig und zu wenig fokussiert und nützlich. Obwohl sich das Unternehmen einen teuren Stab von Branchenspezialisten leistete, schienen diese ganz offensichtlich nicht den optimalen Mehrwert für das Beratungsgeschäft zu leisten. Warum?

Eine vertiefte Analyse des Problems ergab, dass oft kein gemeinsames Verständnis der Aufgabenstellung vorlag, etwa bei Hintergrundrecherchen zur Gewinnung eines neuen Kunden. Anstatt sich gemeinsam auf einen Recherchefokus zu einigen und abzuklären, welche Form die Analyseresultate haben sollten (und welche Informationen den Beratern bereits bekannt waren), erhielten die Analysten oft nur vage Hinweise vom Management.