Die Ideenschmieden von BMW, Edeka, Ergo und Co.

Das große Vorbild der IT-Abteilungen war die schwäbische Hausfrau: Sie musste hart arbeiten, sparsam wirtschaften und sättigende Gerichte auf den Tisch bringen - pünktlich. Viele IT-Manager haben diese Rolle angesichts des permanenten Kostendrucks und des Zwangs zur Rechtfertigung verinnerlicht. Doch die Digitalisierung stellt neue Anforderungen an die IT-Abteilungen: Heute sind agile Prozesse, optisch ansprechende Oberflächen und soziale SkillsSkills gefragt. Alles zu Skills auf CIO.de

Woher können die Impulse kommen, damit die eigene Organisation fit für die neuen Anforderungen wird? "Beim Startup in die Lehre", lautet immer öfter eine Antwort. Mal gehen Bahn-Manager nach Berlin Mitte in ein junges Unternehmen, mal hoffen Topmanager im Silicon Valley auf die digitale Erweckung, mal spüren altgediente Führungskräfte dem Entrepreneurial Spirit in den urbanen Ballungsräumen Asiens nach. Zu Hause erzählen sie den Mitarbeitern dann, dass das Gras woanders grüner ist. Und auf der heimatlichen Scholle soll plötzlich gedeihen, was über Jahrzehnte kleingehalten wurde: die Startup-Mentalität.

August-Wilhelm Scheer hat schon einige Unternehmen aufgebaut, und auch in einem börsennotierten Konzern stand er lange an der Spitze. "In großen IT-Organisationen entwickelt man auf lieb gewonnenen technischen Plattformen weiter und hangelt sich von Release zu Release mit kontinuierlichen Verbesserungen, wagt aber keine disruptive InnovationInnovation", sagt der ehemalige Bitkom-Präsident. Dem entgegen wirkten die Treiber Motivation und Neugier: "Startups möchten neue Ufer anstreben, neue Ideen umsetzen, und das mit hoher Energie." Was Unternehmen brauchen, heißt in der Fachsprache "organisationale Ambidextrie". Gemeint ist die Fähigkeit, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein - Optimierer und Forscher. Alles zu Innovation auf CIO.de

Ideen der jungen Wilden schützen

Scheer zufolge liegt die größte Blockade meist in den Köpfen der Mitarbeiter - alle anderen Probleme seien leichter zu lösen. Allerdings sei deren Zurückhaltung verständlich: "Viele Manager und Mitarbeiter sind mit den gegenwärtigen Technologien und Lösungen im Unternehmen erfolgreich geworden und deshalb eher skeptisch gegenüber neuen Dingen, von denen sie weniger verstehen."

Die Spannung zwischen Neuem und Altem spiele sich seit jeher zwischen den Generationen ab und sei in der IT wegen der schnellen Technologiesprünge besonders ausgeprägt. "Hier sind Manager gefordert, die Spannung in produktive Diskussionen umsetzen können, um die jungen Wilden mit ihren krausen Ideen zu schützen und zu ermutigen sowie die klassischen Mitarbeiter zu motivieren, sich weiterzuentwickeln." Keine leichte Aufgabe, räumt Scheer ein.