So entstehen neue Ideen
Die Ideenschmieden von BMW, Edeka, Ergo und Co.
Auch Andy Goldstein sieht, dass in klassischen Organisationen "die Agilität oft auf der Strecke bleibt". Der Partner der Firma Deloitte Digital sammelte drei Jahrzehnte lang Erfahrungen beim Gründen, Aufbauen und Führen von Firmen, bevor er Mitgründer und Executive Director des LMU Entrepreneurship Center der Ludwig-Maximilians-Universität München sowie des "German Accelerator" in München wurde. "Jede Abteilung hat ihre definierten Ziele, jeder Mitarbeiter seine klare Aufgabe und jeder Prozess seine Historie und Berechtigung - in komplexen Organisation ist meist alles so aufeinander abgestimmt, dass Veränderungsenergien wenig Chancen haben."
Goldstein zufolge braucht es klare StrategienStrategien und eine übergreifende Einbindung aller Führungskräfte, Abteilungen und Mitarbeiter. Prozesse, Wissenssilos und Assets müssten analysiert und optimiert werden. "Nur so lassen sich Blockaden und Berührungsängste der Mitarbeiter gegenüber Neuerungen abbauen und jene Agilität fördern, die für den digitalen Wandel innerhalb von Unternehmen nötig ist." Das klingt nach Arbeit - vor allem, wenn man es richtig machen will: "Wichtig ist, Aktionismus möglichst zu vermeiden", fordert Goldstein aus Erfahrung. Alles zu Strategien auf CIO.de
- Start-Up-Kultur
Ist von Start-Ups die Rede, fallen schnell Assoziationen wie jung, hip, kreativ. Auf den folgenden Seiten finden Sie Zitate aus drei Perspektiven: von einer Gründerin, einem Management-Consultant und einem Professor. - Gründerin Nora Heer
"Start-Ups müssen oft in kurzer Zeit erfolgreich sein, um sich gegenüber Anderen zu beweisen. Dies ist nur möglich, wenn es die jeweiligen Führungskräfte schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und alle konsequent am gleichen Strang ziehen", sagt Nora Heer, Gründerin des Start-Ups Loopline Systems. - Berater Frederic Cuny
Für Frederic Cuny aus der Geschäftsleitung vom Management-Berater Kienbaum besteht Führung aus zwei Komponenten, Management und Leadership. "Mit Management wird prozessorientierte Führungsverhalten verbunden, mit Leadership die Fähigkeit, Leute für ein gemeinsames Unterfangen zu motivieren", erklärt Cuny. "Die erste Komponente der Führung ist innerhalb der Start-up Szene eher unerwünscht, in der Tat, die zweite Komponente wird eher überthematisiert. Da liegt der Widerspruch!" - Professor Thomas Schildhauer
IEB-Direktor Schildhauer beobachtet: „Alle wollen die smarten jungen Leute!“ Von daher könnten sich etablierte Unternehmen bei den Start-Ups etwas abgucken.
Wie schwierig Veränderungen in der Organisation sind, weiß Oliver Lindner. Der IT-Service-Management-Stratege der Continental AG will "die IT von der Tool- zur Serviceorientierung bringen". Auf dem Weg dorthin erweitert sich die Perspektive vom Produkt zur Systemsicht sowie die Entscheidungsbefugnis und Verantwortung von Linienvorgesetzten oder den technischen IT-Teams in die Prozesse beziehungsweise hin zu neuen Rollen wie dem Service-Owner. Bedenken und Widerstände sind programmiert. "Die Fortentwicklung einer Organisation resultiert nur selten daraus, dass die Zufriedenen zur Veränderung aufrufen", sagt Lindner. "Die Unzufriedenen und Hungrigen haben die Welt verändert."
Standards und mutige Revolutionäre
Um die Komplexität ihrer globalen IT besser zu steuern und nach Möglichkeit zu reduzieren, führte Continental Prozesse, Governance, Architekturstandards und Rollen ein, so Lindner: "Das macht das System vermeintlich statischer, ist aber erst mal nichts Schlechtes. Entscheidend ist, wie viel Bürokratie etabliert wird und wie viele Freiräume bleiben, um die Ziele zu erreichen." Schließlich führten in einem agilen und flexiblen Unternehmen viele Wege zum Ziel. Somit benötigten die Standards auch mutige Revolutionäre, die sie in Frage stellten, wenn das Ziel auf neuen Wegen besser erreicht werden könne.
"Bürokratie muss stets hinterfragt werden, da sich die Umgebung in der IT stets verändert", argumentiert der ITSM-Experte. Mit statischen Regeln sei man auf lange Sicht in komplexen Systemen nicht erfolgreich. "In der Mathematik gibt es die Erkenntnis, dass Systeme dazu neigen, sich selbst zu erhalten, bis sie plötzlich komplett kippen." Folglich bräuchten Unternehmen in der Belegschaft Bewahrer und "Catalysts for Revolution", fordert Lindner. Management und Führungskräfte müssten für die sinnvolle Balance sorgen: "Gesunde Systeme verändern sich regelmäßig."
Foto: BMW
Wer schnellere Ergebnisse erzielen und interne Reibungsverluste verringern will, trennt Alt und Neu. Die klassische IT verbleibt im Unternehmen, die neuen Technologien werden in eine Art Startup ausgelagert: Beim Händler EdekaEdeka heißt die separate Einheit "Lunar", der Versicherer ErgoErgo hat ein digitales Lab in Berlin eröffnet, ebenso der Stahl- und Metallhändler KlöcknerKlöckner mit seinem "kloeckner.i", die CommerzbankCommerzbank betreibt den "Main Incubator", und bei BMWBMW ist es die "BMW Car IT" mit Entwicklungslabors in Ulm und München. Top-500-Firmenprofil für BMW Top-500-Firmenprofil für Commerzbank Top-500-Firmenprofil für Edeka Top-500-Firmenprofil für Ergo Top-500-Firmenprofil für Klöckner
Dort ist "eine Prise Spinnertum" erwünscht. Michael Würtenberger, einer der Geschäftsführer der BMW Car IT, bringt damit die Arbeitskultur des 220 Mitarbeiter starken Unternehmens auf den Punkt - im besten Sinne der Wortbedeutung: einer verrückt klingenden Idee nachzugehen, sie auszuprobieren und zu schauen, was sich daraus entwickelt.