Business Enablement
Die IT muss mehr Verantwortung übernehmen
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"Der CIO ist eine Schlüsselfigur im digitalisierten Unternehmen. Die Unternehmens-IT ist zentraler Innovationstreiber und integraler Teil des Kerngeschäfts." Solche und ähnliche Stereotype kursieren seit Jahren in der Wirtschaft - teils als Ziel, teils als Status. Die Wirklichkeit sieht oft aber anders aus.
Die IT spielt in vielen Unternehmen noch eine untergeordnete Rolle. Das Business sieht sie als Service Provider, der angeforderte Projekte realisiert und allenfalls bei Digitalisierungsvorhaben mitbestimmt .
Vielerorts wird von der IT erwartet, die Applikationslandschaft umzusetzen und stabil zu betreiben. Die Unternehmensstrategie gestaltet sie selten mit. Auf die eigentlichen Prozesse, die sie in Applikationen abbilden soll, hat die IT damit oftmals keinen direkten Einfluss. Lagern Unternehmen noch dazu immer mehr IT-Aufgaben an externe Dienstleister aus, werden diese Strukturen weiter verstärkt.
Mehr als IT-Services
Business Enablement bedeutet, den Geschäftseinheiten IT-Services effizient und kostenoptimiert verfügbar zu machen und ist damit eine der Kernaufgaben der Unternehmens-IT. Es ist aber eben nicht die einzige. Genauso wichtig ist es, IT-Governance im Sinne des Gesamtunternehmens umzusetzen.
Die IT-Abteilung muss dafür sorgen, dass Investitionen in die Bereiche fließen, die am schnellsten Effizienzgewinne für das Unternehmen erzielen können. Das ist eine klassische Steuerungsfunktion, die die IT bisher nur in Ausnahmefällen übernehmen kann. In aller Regel wird sie erst zu einem späten Zeitpunkt in der Prozessentwicklung mit ins Boot geholt, an dem steuernde Eingriffe gar nicht mehr möglich sind, ohne bereits getätigte Investitionen zunichtezumachen.
In der Folge leidet die Effizienz des Portfolio- und Demand-Managements: unendliche Abstimmungsrunden; IT-Anwendungen, die denFachabteilungen nichts nützen; aufwändig entwickelte Prozess-Designs, die sich nicht an den Vorgaben von Standard-Applikationen orientieren; Schatten-IT, die die Governance umgeht, um Zeit zu gewinnen. Im Ergebnis heißt das zu oft: hoher Aufwand, geringer Wertbeitrag, fehlender Projekterfolg und kaum Nutzen für das Unternehmen.
Um das zu verhindern, muss die IT als Korrektiv zwischen den unterschiedlichen Interessen des Unternehmens auftreten können. Dafür ist eine dezidierte Organisationsstruktur erforderlich, die eine eigene Steuerungsschicht vorsieht. Darin müssen IT und Business die Prozessentwicklung von Beginn an gemeinsam priorisieren, lenken und verantworten. Diese Schicht sollte konsequent alle Unternehmensbereiche abdecken und vom Top-Management voll unterstützt werden.
Das "Scharnier" zwischen IT und Business
In der IT von EagleBurgmann, einem Unternehmen mit rund 5.800 Mitarbeitern, haben wir diese Anforderung umgesetzt, indem wir eine eigene Organisation namens Global Process Management (GPM) eingeführt haben. Das GPM dient als "Scharnier" zwischen IT und Business. Der Schlüssel dabei: Wir legen dezidierte, gemeinsame Verantwortlichkeiten fest und begleiten zusammen den gesamten Zyklus der Prozessentwicklung.
Ziel ist es, die beiden Hauptinteressen der IT, Business Enablement und IT-Governance, in der Balance zu halten. Business Enablement, baut auf Innovation, Prozesseffizienz und DigitalisierungDigitalisierung während die IT Governance darauf achtet, dass der laufende Betrieb und vor allen die unterstützten Prozesse effizient laufen.Im Vordergrund steht dabei immer die übergreifende Effizienz im Unternehmenskontext. Um sie zu sichern, müssen Projekte vor dem Start kritisch beurteilt werden. Die drei Kriterien aus IT-Sicht sind dabei Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Nutzen: Wie viel Potenzial hat ein Projekt im Verhältnis zum Aufwand? Wie viel Wertbeitrag ist tatsächlich messbar?
Priorisierung: Welche Projekte bringen schnell einen großen Wertbeitrag? Wie groß sind die Investitionen, gemessen am verfügbaren Budget? Welchen Reifegrad hat ein Projekt bereits erreicht?
Harmonisierung der IT-Architektur: Passt eine Applikation in vorhandene Infrastrukturen? Schafft es Redundanzen zu bereits vorhandenen Funktionalitäten?
Im GPM ist diese Schnittstelle zwischen IT-Architektur und Business Process Ownership konsequent umgesetzt und doppelt mit Verantwortlichen beider Bereiche besetzt. Damit ist die IT im gesamten Ablauf der Prozessentwicklung mitverantwortlich und arbeitet direkt mit einem zuständigen Manager aus dem Geschäftsbereich zusammen.
Ohne Change geht es nicht
Konkreter Nutzen aus der GPM-Struktur entsteht erst, wenn sie im Unternehmen auch gelebt und nicht durch neue Schatten-IT-Workarounds umgangen wird. Deshalb ist ein starker Sponsor aus dem Vorstand wichtig, ebenso wie eine (Selbst-)Kontrolle des Systems sowie viel Change-Kommunikation und -Management.
EagleBurgmann hat diese Voraussetzungen geschaffen und die neue Form der vernetzten Zusammenarbeit in den laufenden Betrieb eingeführt. Das zeigt: Auch mit den limitierten IT-Ressourcen eines Mittelständlers ist eine solche Steuerungsstruktur umsetzbar.
Beispiel: ERP-Rollout
In der Umsetzung sieht das bei EagleBurgmann beispielsweise so aus: Für kleinere Sales- und Service-Organisationen soll die SAP ERP Cloud (ByDesign) ausgerollt werden. Als erster Schritt wird ein Business Change Management eingesetzt, um den industrialisierten Roll-out in gemeinsamer Verantwortung von IT und Business zu realisieren. Die Business-Seite verantwortet dabei, die zentralen Prozesse einzuführen und hält sie auch nach. Dadurch implementieren Business und IT neue Abläufe und Software Hand in Hand.
Eine Struktur wie das GPM wird vielleicht die IT nicht zum Star eines Unternehmens machen. Aber sie hilft ihr, die Rolle als Innovationsmotor tatsächlich wahrnehmen zu können. Und sie gibt ihr die Freiräume, nicht mehr als Bremse am Ende der Prozessentwicklung wahrgenommen zu werden, sondern als Effizienztreiber am Anfang.