Heckens Ansicht trifft sich mit der von Frank Annuscheit, der seit September 2003 CIO der Commerzbank ist: "Die Macht ist nicht mehr unbedingt an der Zahl der Mitarbeiter oder direkten Budgets abzulesen", so der Banken-CIO, dem NetzwerkeNetzwerke wichtig sind. Nicht direkte Kontrolle, sondern die Fähigkeit, sich zu vernetzen und unterschiedlichste Strömungen aufzugreifen, sei eine wesentlich Voraussetzung, seine Ziele zu erreichen. Die Konsequenz: Gefragt sei künftig ein weniger autoritärer und autokratischer Managertypus, der bestehende Strukturen zementiert, sondern ein integrierender und delegierender. Alles zu Netzwerke auf CIO.de

Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Frankfurter Bankinstituts registriert Annuscheit eine klare Veränderung - weg von hierarchischen Beziehungen, hin zur Kooperation. Starre, vertraglich geregelte Kunden-Lieferanten-Beziehungen weichen Partnerschaften - mit großen IT-Dienstleistern und sogar Wettbewerbern. Annuscheit etwa trifft sich mehrmals im Jahr mit zehn IT-Verantwortlichen deutscher Großbanken, um neue StrategienStrategien zu erörtern. Auch innerhalb des Unternehmens, meint Annuscheit, seien hierarchische Strömungen nicht mehr entscheidend, sondern eine intensive "Quervernetzung" zwischen einzelnen Fachbereichen, also regelmäßiger Austausch. "Früher gab es das Selbstverständnis, Anwendungsentwicklung, Support und die Abwicklung wie etwa das Wertpapiergeschäft und den Zahlungsverkehr ausschließlich intern zu machen", blickt Annuscheit zurück. "Auch wenn die Commerzbank mit der gebotenen Sorgfalt mit dem Thema OutsourcingOutsourcing umgeht, wird inzwischen regelmäßig geprüft, ob der eine oder andere Prozessschritt nach draußen gegeben werden kann." Und zwar nicht nur von der Commerzbank. Der Grund: Ein Generationenwechsel in der Banken-CIO-Welt um die Jahrtausendwende - mit dem kamen etwa Hermann-Josef Lamberti zur Deutschen und Friedrich Wöbking zur Dresdner Bank. Alles zu Outsourcing auf CIO.de Alles zu Strategien auf CIO.de

"IT-Verantwortliche, die nicht an ihrem Bereich hängen und auf die Wertschöpfung achten, egal ob mit zehn oder 100 Leuten", ergänzt Katja Hollaender-Herr von Heidrick & Struggles, "sind auf dem richtigen Weg." Die CIO-Vermittlerin Hollaender-Herr registriert derzeit einen Anstieg der Vermittlerquote: "Jetzt geht es wieder los." Gefragt seien CIOs, die ihre Service-Delivery im Griff haben und transparent darstellen könnten sowie Prozesse im Fokus haben, meint Hollaender-Herr. Sie beobachtet bei ihren Kunden, dass operativ fähige CIOs oft bevorzugt werden: "Gegenüber rein strategischen CIOs sind die Kriterien klarer." Selbst Konzern-CIOs müssten operatives Know-how in ihrem Portfolio nachweisen.

CIOs sollten sich ständig erneuern

Die Autorinnen Marianne Broadbent und Ellen S. Kitzis vom Beratungshaus Gartner haben sich in dem Buch "The new CIO leader" (Harvard Business School Press, 2005, Boston, USA) damit auseinander gesetzt, was einen guten IT-Manager ausmacht. Er müsse die beiden Bereiche Demand und Supply abdecken, also zum einen Business-Kollegen zeigen, was aktuell möglich ist und morgen möglich sein soll, zum anderen die IT kostengünstig betreiben. Allerdings hängen die Nebenbedingungen von der jeweiligen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ab - "im Überlebenskampf" benötige das Unternehmen vor allem eine neue IS-Organisation, "im Verdrängungswettbewerb" eine funktionierende Governance, und "Unternehmen im Aufbruch" benötigen Visionen. Die Differenzierung lässt nur einen Schluss zu: "Sofern Sie sich nicht ständig selbst erneuern, sind Sie schon auf dem Weg, Ex-CIO zu werden. Die Anforderungen an einen CIO ändern sich ständig und sehr schnell", so die Autorinnen.

Eon-CIO Ecke stimmt zu. Eon im Jahr 2005 hat mit dem Konzern im Jahr der Fusion von Veba und Viag 2000 kaum noch etwas gemein. "80 Milliarden Euro wurden de- und reinvestiert", sagt Ecke. Aus dem Mischkonzern wurde ein Energiekonzern - ein 46 Milliarden Euro starkes Strom- und Gasgeschäft. Statt mehr als 100 000 Mitarbeitern 2002 arbeiten jetzt nur noch knapp 66 000 für Eon, das 2003 60 Prozent weniger investierte als noch im Jahr zuvor. Und Vorstandschef Bernotat rief Mitte 2003 das Projekt "On Top" aus. Darin eingebettet: "One IT" - das Umgestaltungsprogramm für die IT.