Diesen Fragen muss sich ein CIO stellen

FührungFührung passiert nicht einfach oder stellt sich mit einer neuen Position ein. Führung muss gemessen und gefördert werden. Schließlich hat die Art und Weise, wie IT-Führungskräfte ausgewählt, geschult, bewertet und entlohnt werden, einen wesentlichen Einfluss auf die zukünftige Leistung des Unternehmens. Dabei stellen sich mehrere Fragen: Alles zu Führung auf CIO.de

• Wann haben Sie sich das letzte Mal mit Ihren direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über das Thema Führung unterhalten?

• Wie häufig überprüfen Sie kritisch, ob Ihre IT- oder Digitalorganisation gut geführt wird?

• Welche Kennzahlen verwendet Ihr Unternehmen, um IT- und digitale Führungskräfte zu bewerten?

Die IT-Branche steckt in einer Vertrauenskrise. Das ist nicht zuletzt auf die irrige Annahme zurückzuführen, dass IT- und digitale Organisationen ihre Führungsqualitäten im Griff haben. Qualitativ hochwertige Führung kann eben nicht als selbstverständlich angesehen werden. Daher ist es an der Zeit, einen analytischen Blick auf den Zustand der Führung im IT-Sektor zu werfen. Anhand von fünf Schlüsselfragen, die sich IT-Manager stellen sollten, lässt sich herausfinden, wie gut die IT wirklich geführt wird.

Haben Sie den richtigen Fokus?

Daniel Barchi, Absolvent der Naval Academy und preisgekrönter CIO bei CommonSpirit Health, erklärte mir, dass es drei Bereiche gibt, auf die IT-Leiter ihre Zeit verwenden können: Menschen, Prozesse und Technologien. Barchi schlägt vor, dass die optimale Aufteilung für IT-Führungskräfte bei 80 Prozent Menschen, 15 Prozent Prozessen und fünf Prozent Technologie liegt. Leider kehren viele IT-Führungskräfte - vor allem diejenigen, die sich um die Auftragsabwicklung oder Delivery kümmern - diesen Dreiklang um. Sie widmen den Löwenanteil ihrer Zeit der Technologie.

Nehmen Sie und Ihre direkten Mitarbeiter sich genug Zeit für die Mitarbeiterführung?

Sind Ihre Mitarbeiter auf Erfolg eingestellt?

In seinem Buch "Good to Great" schlägt Jim Collins vor, dass Entscheidungen über die Mitarbeiter ("wer im Bus sitzt") vor den Entscheidungen über die Ziele ("wohin der Bus fährt") getroffen werden müssen. Mehrere CIOs haben mir die Anekdote erzählt, was Apples Design-Ikone Jonathan Ives auf die Frage "Was ist das Geheimnis Ihres Design-Erfolgs?" sinngemäß geantwortet hat: "Wir feuern die richtigen Leute." Der Punkt ist, dass eine Gruppe leidenschaftlicher High-Performer notwendig ist, um den angestrebten Endzustand zu erreichen.

Talent ist ein Unterscheidungsmerkmal. Tun Ihre IT-Führungskräfte alles, was nötig ist, um die für den Erfolg notwendigen Talente zu gewinnen, zu fördern, zu entwickeln und zu halten?

Helfen Sie Ihrem Business dabei, in die Zukunft zu sehen?

Die inzwischen pensionierte Barbara Cooper war eine beliebte CIO von Toyota Motors North America. Sie war in fünf Branchen als IT-Leiterin tätig und ist eine der besten CIO-"Coaches" in Nordamerika. Barbara erklärte mir, dass es nicht ausreicht, nur eine Vision der Zukunft zu haben. Dies zeige sich an den vielen vermeintlichen Transformations-CIOs, die zuletzt in die Unternehmen eingeflogen wurden - nur um sich 18 bis 24 Monate später wieder davonzuschleichen, weil sie bei der Entwicklung digitaler Werte kläglich versagt haben.

Die Entwicklung von IT-Werten erfordert eine Teamleistung. Dazu muss man die Organisation dazu bringen, eine kollektive Zukunftsvision zu verinnerlichen und sich hinter sie zu stellen. Barbara scherzte, dass sie "als Kind der 60er Jahre" gelernt hat, dass man zwar "einen Trip nicht teilen kann" - dass also die Vorstellungskraft einer Person nicht ausreicht, um die erlebte Vision nachzuvollziehen. Allerdings könne man tatsächlich alle Menschen in eine gemeinsame Richtung bewegen. Um dies zu erreichen, setzte sie sich eines Tages mit ihren direkten Mitarbeitern in den Konferenzraum:

"Ok, ich möchte, dass Sie sich drei Jahre Zeit nehmen. Denn fünf ist ein bisschen viel. Ich möchte, dass Sie sich vorstellen, dass Sie auf den Parkplatz fahren. Sie gehen in Ihr Büro. Sie haben Ihre erste Besprechung des Tages. Sie sprechen mit jemandem an der Tür. Sie holen sich Ihren Kaffee. Sie führen eine Reihe von Gesprächen auf dem Flur. Sie denken über einige der Dinge und Probleme nach, die Sie haben. Ich möchte, dass Sie das durchspielen - fast wie ein Storyboard in Ihrem Kopf - was wird in drei Jahren anders sein?"

Diese individuellen Visionen wurden diskutiert, konsolidiert, angereichert und mit Unternehmenszielen verknüpft. Ist diese Art der kollektiven Visionsbildung Teil Ihrer Unternehmenskultur?

Betonen Sie den Wert von Beziehungen?

Der Großteil der umfangreichen akademischen Literatur über Führung konzentriert sich auf die Eigenschaften oder Eigenheiten der einzelnen Führungskraft und nicht auf ihre Beziehungen zu wichtigen Mitarbeitern. Haben Sie als IT-Führungskraft die Erfahrung gemacht, dass Sie Ihre Kollegen bei der Verwirklichung ihrer Karriereziele unterstützen oder behindern? Vince Kellen, ein digitaler Pionier und CIO der University of California San Diego, bedient sich dafür der Erkenntnisse von NHL-Scouts. Er sucht nach IT-Experten, die, wenn sie das Eis betreten, ihre Teamkollegen zu besseren Spielern machen und in bessere Positionen bringen.

Die Art und Weise, wie Führungspersönlichkeiten sich selbst und andere sehen und wie sie von anderen wahrgenommen werden, ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Führungskräften. Tony Blair konnte den jahrzehntelangen Rückgang der Wahlerfolge der Labour Party umkehren, als er erkannte: "Die Menschen beurteilen uns nach ihren eigenen Instinkten und nach dem, was sie für unsere Instinkte halten. Etwa der Mann, der am Wochenende sein Auto poliert: Sein Instinkt war es, im Leben weiterzukommen, und er dachte, unser Instinkt als Labour Party sei es, ihn dabei aufzuhalten."

Erfolg in der Führung erfordert eine enge Verbindung zur Gemeinschaft. Wie vernetzt sind Ihre IT-Führungskräfte in ihren Reihen?

Sind sie in der Lage, einen positiven Einfluss auszuüben?

Franklin Pierce, der 14. Präsident der USA, wird von den meisten Historikern als einer der schlechtesten Präsidenten überhaupt angesehen. "Jede seiner Handlungen machte die Lage schlimmer", wie in Episode 93 des "American POTUS-Podcasts, The First 15", bilanziert wurde.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com