Eine Drehachse für alle Prozesse

Dass die Betriebskosten für diese Hard- und Software dadurch um 25 Prozent gesunken sind, ist ein Ergebnis. Wichtiger ist jedoch, dass durch das Projekt in einem Prozessbereich eine saubere Basis für künftige Systemerweiterungen entstanden ist.

An diese KonsolidierungKonsolidierung schloss sich als Erstes ein Projekt zur Optimierung von Finanz- und Beschaffungsprozessen an. 2004 waren beispielsweise an der Beschaffung von Teilen wie Nocken- und Kurbelwellen, die nicht serienmäßig, sondern in Einzelfertigung hergestellt werden, neun verschiedene Prozessschritte und acht Unternehmenssysteme - etwa Ariba, SAPSAP und Maximo - beteiligt. Zunächst arbeitete Audi mit all diesen Systemen weiter, schuf aber über Schnittstellen eine integrierte Datenbasis für sämtliche Beschaffungsprozesse im Bereich Nicht-Serie. Erst nach einer Analyse dieser Daten und dem Abgleich von externen und internen "Best Practices" mit den einzelnen Audi-Prozessen wurde aufgeräumt. Einkaufslösungen wie Ariba, Anfo oder Bemis werden nun nach und nach abgeschaltet und durch SAP-SRM als wichtigste Anwendung für das Lieferanten-Management ersetzt. Im Jahre 2008 sollen alle Audi-Einkäufer die Lösung nutzen, die auch eng an das Einkaufssystem des Volkswagen-Konzerns angebunden ist. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Die IT wurde in diesem Projekt nicht nur optimal auf die Prozesse von Audi angepasst, sie trug auch aktiv zur Gestaltung der Geschäftsprozesse bei. "Wir gehen in Gremien wie den Steuerkreisen auf unsere Kunden, also die Audi-Abteilungen, zu und machen Vorschläge in Sachen Prozessorganisation“, beschreibt Straub seine Arbeit. Ein Ergebnis des Projekts war nicht nur die Reduzierung der Zahl der Medienbrüche bei den Beschaffungsprozessen - an verschiedenen Stellen sank auch die Zahl der notwendigen Genehmigungsschritte.

Akribie statt Masterplan

Das Projekt ist beispielhaft für die Arbeit der IT bei Audi: Statt einen von der Zentrale definierten technologischen Ansatz ohne Rücksicht auf Verluste durchzusetzen, erhielten alle Systeme die gleiche Chance. Erst nach einer Analyse, wie häufig und wofür sie benutzt worden waren und in welchem Prozess sie welche Rolle spielten, folgte eine Entscheidung. Akribie statt kühner Masterpläne - diese Strategie verfolgt Straub konsequent. "Wenn morgen in der Produktion ein Router ausfällt, dann will ich wissen, welcher Prozess darüber gelaufen ist“, sagt der CIO.

Seit 2006 hilft ihm ein neues IT-Architektur-Management-System dabei. Eine Weiterentwicklung von IDS Scheers Aris unterstützt die Audi-IT dabei, die Wechselwirkungen zwischen Geschäftsprozessen und den unterstützenden IT-Systemen zu verbessern. Aris ist seit einigen Jahren Standard für das Geschäftsprozess-Management bei Volkswagen und Audi. Doch bei der Aufgabe, das Zusammenspiel von IT-Strategie, Systemen und Geschäftsprozessen konzernweit - also in einer Landschaft von über 3.000 IT-Systemen - transparent zu machen, stieß die Lösung an ihre Grenzen. Die angedachte Neugestaltung der Audi-Prozesse und die der Volkswagen-Gruppe, für die Audi als Blaupause gilt, ließ sich zunächst nicht so in Aris abbilden, wie Straub es für notwendig hielt.