Fehler beim Change Management legen IT und Unternehmen lahm

Die Gewichtung zwischen inhaltlicher und prozessualer Ebene liegt dabei laut Studie in der Tendenz klar bei der Prozess-Dimension, also bei Change Management-Programmen für die Gestaltung des Wandels. Drei Viertel der begleitenden Change-Aktivitäten starten mehr oder weniger rechtzeitig zu Beginn des Projekts. In jedem zwanzigsten Unternehmen dagegen ertönt die Alarmglocke und der Ruf nach Hilfe durch Change Management erst, wenn der Karren schon im Dreck steckt.

Veränderungsprozesse wichtig aber mit Problemen

36 Prozent der Befragten bezeichnen einen gesteuerten Veränderungsprozess als sehr wichtig. Die Hälfte vergibt die Wertung "wichtig". Change Management zählt demnach zu einer der wichtigsten Management-Aufgaben. Dennoch existieren Probleme im Zusammenhang mit Change-Prozessen. Im Wesentlichen resultieren sie aus strategischen Verwirrungen, politischen Konflikten innerhalb des Unternehmens und handwerklichen Fehlern.

Change-Instrumente sollten nicht deshalb eingesetzt werden, damit die Verantwortlichen möglichst viel heiße Luft produzieren, sondern damit sich auf der Wirkungsebene etwas Positives entfaltet und Negatives verflüchtigt. Bleibt nur die Frage, was tatsächlich hilft.

Grundsätzlich gibt es nicht ein oder zwei Hebel, sondern erst die Kombination mehrere Faktoren beeinflusst das Resultat von Veränderungsprozessen positiv. An der Spitze stehen die Übernahme von Verantwortung und Glaubwürdigkeit des Managements. Die offene und klare Kommunikation innerhalb des Projekts und gegenüber anderen Programmen folgt auf dem zweiten Platz.

Professionalität und Team-Geist

Professionalität im Projekt-Management, Dringlichkeit des Unterfangens sowie Team-Geist und Motivation im Projekt-Team haben sich ebenfalls bei Veränderungsprozessen als erfolgskritisch erwiesen. Ein eher nachrangiger Faktor ist das konsequente Monitoring und Controlling, gefolgt von einem effektiven Stakeholder-Management.