Gemeinsam Kurs halten

Beim Strategie-Alignment in Großunternehmen kommt nach Einschätzung von Meta-Analyst Jacobs noch ein Problem hinzu: Die Vorstände orientierten ihre StrategienStrategien an den Investoren; typische Ziele seien Shareholder Value und Kundennähe. Das Problem: "Solche Vorgaben sind zu unspezifisch, um daraus eine IT-Strategie ableiten zu können", so Jacobs. CIOs müssten eine Strategie entwerfen und verantworten, die generisch auf Konzernebene zu sein habe, gleichzeitig aber spezifisch auf der Ebene der Bereiche. Alles zu Strategien auf CIO.de

Das ist eine Aufgabe mit politischen Dimensionen, urteilt Jacobs. "Der CIO muss in die Strategie föderale Elemente einbauen. Er benötigt Governance-Strukturen in Form von Gremien, die besetzt sind mit Repräsentanten von der Ebene der Process Owner." Die Integration von Corporate- und IT-Governance hält Jacobs für das "Missing Link" bei fast allen Unternehmen. Optimismus zieht er ausgerechnet aus den lästigen gesetzlichen Vorgaben, die auf IT-Strukturen abzielen - etwa dem amerikanischen Sarbanes Oxley Act. "ComplianceCompliance" zwischen IT und Business werde dadurch zwingend erforderlich. Jacobs: "Manchmal sind so hässliche Sachen auch ganz nützlich." Alles zu Compliance auf CIO.de

Das Risiko der schlanken Unternehmen

Nicht jede Strategie muss indes in allen Konsequenzen richtig sein. Beispiel Siemens: Das ehemals breit aufgestellte Unternehmen hat unter Heinrich von Pierer Ballast abgeworfen. Die Ausgründungen von Infineon und Epcos, die Fusion mit Fujitsu bei der Computerproduktion und die Positionierung von Siemens Business Services am Outsourcing-Markt haben das Portfolio verschlankt, den Shareholder Value zumindest zeitweise erhöht, den Konzern jedoch womöglich anfälliger gemacht. "Mit aller Vorsicht" argwöhnt Dück, solche Schlankheitskuren enthielten das Risiko, "dass das Unternehmen bei einem konjunkturellen Huster plötzlich Schnupfen bekommt". Genau das ist jetzt der Fall. "Der Sparkurs in der IT ist eine Notwendigkeit, die sich daraus ergibt", verdeutlicht der Gartner-Mann den effektiv wohl engsten Zusammenhang zwischen Konzern- und IT-Strategie. Die Folgen hat der Siemens-CIO zu spüren bekommen: Er scheiterte an den Sparzielen und wird nun durch einen Revisor ersetzt.

"Sparen geht meistens schief, wenn es als strategische Maßnahme bezeichnet wird", warnt der ExPolitiker Lothar Späth, seit seinem Sanierungserfolg bei Jenoptik ein gefragter Strategie-Experte. Sparpläne müssten deutlich machen, wofür man spart: "Sonst kommt der Konkursverwalter und macht es besser."

Eine Strategie muss anders sein

Selbst wenn dieser Super-GAU nicht eintritt: Die Visionen der Management-Gurus lassen sich mit einer reinen Sparstrategie kaum realisieren. "An einer Strategie zählt nur, wie anders sie ist", so Gary Hamel in einem Interview, das er 2000 zum Erscheinen seines Bestsellers "Leading the Revolution" ("Das revolutionäre Unternehmen") dem US-CIO-Magazin gab. "IT-Entscheider müssen sich fragen, wie viel ihrer Investitionen Wettbewerbsvorteile erzeugen und nicht nur dazu dienen, im Technologie-Wettrüsten mitzuhalten."

Diethelm G. musste bei seinen Alignment-Bemühungen damit zurechtkommen, dass eine schriftliche Geschäftsstrategie, an der er die IT-Ziele hätte orientieren können, in dem - durchaus erfolgreichen - Multimilliarden-Euro-Unternehmen nicht existierte. Am Ende war es der CIO selbst, der nach vielen Diskussionen mit den Geschäftsbereichs-Verantwortlichen deren strategische Fundamente in Formulierungen goss, mit der alle leben konnten.

Nicht nur, dass er daraus die IT-Strategie ableiten konnte: Ohne die Initiative des IT-Managers gäbe es wohl immer noch keine transparente Unternehmensstrategie.

*Name der Redaktion bekannt