Machtlosigkeit ist das Schlimmste, was CIOs passieren kann. Die IT-Leiter in der Norddeutschen Affinerie (NA) erfuhren von EDV-Käufen oder neuen Projekten der Konzerngesellschaften nicht selten erst dann, wenn der Vorstand die Verträge schon unterschrieben hatte. Mitte 2003 gab der Konzernvorstand schließlich die Strategie vor, das Inseldenken zu überwinden und den "Wir-sind-ein-Konzern"-Gedanken zu leben. Doch die Abteilungen und Tochtergesellschaften entschieden meist autonom.

Neben dem Konzerngedanken kamen auf die beiden IT-Leiter Marit Conrath und Jörg Meyer zwei weitere strategische Ziele hinzu. Zum einen sollten die einzelnen Gesellschaften ihrer Bedeutung für den Konzern nach an die NA angebunden werden.

Zum anderen hatte die IT 20 Prozent ihres Budget einzusparen - sprich 1,2 Millionen Euro. Dazu mussten die beiden IT-Leiter die SAP-Systeme und die Infrastruktur standardisieren und konsolidieren, was nur durch eine enge Zusammenarbeit mit allen Gesellschaften und somit nur über den ausgegebenen Konzerngedanken zu verwirklichen war.

Um konzernweite ProjekteProjekte umzusetzen, bedurfte es intensiver Gespräche. Deswegen reisten Conrath und Meyer regelmäßig in die Werke, um nicht nur die räumlichen Distanzen abzubauen, sondern auch um sich mit den Verantwortlichen und Mitarbeitern zu auszutauschen und Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Denn bisher empfingen die Gesellschaften Besuch aus der Zentrale mit zwiespältigen Gefühlen, erinnert sich Conrath: "Die Töchter dachten oft: Wenn die aus Hamburg kommen, nehmen sie uns alles weg." Alles zu Projekte auf CIO.de

IT folgt konsequent der Geschäftsstrategie

Bei den ERP-Systemen ging die NA daran, die SAP-Lösungen einzelner Gesellschaften anzubinden. Die IT-Strategie richtete sich dabei eng an der Unternehmensstrategie aus: Je wichtiger eine Tochtergesellschaft für die NA war, desto stärker sollten die IT-Systeme angebunden und integriert werden.