Strikte IT-Governance engt Spielräume unnötig ein

Um das Problem zu verdeutlichen, setzen die McKinsey-Berater auf Fallbeispiele. Etwa das einer europäischen Großbank: Dort litt die IT-Strategie unter den gegenläufigen Wünschen der Führungskräfte. Der Chef des Bereiches Einzelhandel verlangte neue IT-Systeme, um die Kundenbeziehungen zu verbessern. Der Vorstandsvorsitzende setzte auf KonsolidierungKonsolidierung innerhalb der Organisation. Der CIO wollte dagegen die wichtigsten Anwendungen und IT-Systeme des Finanzhauses auf Vordermann bringen. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Genau für solche Fälle war die interne Governance definiert worden: Ein Komitee sollte die verschiedenen Vorstellungen gegeneinander abwägen und Prioritäten setzen. Allerdings kam den Beteiligten im Verlauf des haarklein definierten Procederes der Blick für das große Ganze abhanden. Das Gremium war nicht in der Lage, die widerstrebenden Vorstellungen in der Chefetage auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.

Mehr Governance schafft mehr Probleme

Es mangelte, so die Schlussfolgerung der Berater, an Führungsstärke. An einem starken CIO, der mit einer klaren Vision und Überzeugungskraft die unterschiedlichen Standpunkte versöhnen konnte. Denn Schwierigkeiten lassen sich nicht durch mehr Governance lösen. Sie macht die Entscheidungsfindung nur noch komplizierter – aber nicht besser. Die Bank litt an einem Führungsvakuum, hohen IT-Kosten und Schwierigkeiten, die IT weiterzuentwickeln.

In einer anderen europäischen Bank, das berichten die McKinsey-Berater, lag der Fall anders. Der dortige CIO schaffte es durch Management-Tugenden die divergierenden Vorstellungen zusammenzuführen. In seinem Institut gebe es weniger gravierende Konflikte über IT-Investitionen, da die Rolle der IT auf die der Unternehmensbedürfnisse abgestimmt ist.